De la negación a la reimaginación

  • Enviado por: rebecca

La crisis causada por el COVID-19 cogió al mundo por sorpresa, causando una disrupción en los sistemas de salud y en la economía mundial.

El contexto actual de la pandemia nos empuja a una crisis global de sanitaria, económica y social de perfiles y dimensiones que nadie puede predecir.

El inicio de la pandemia se ha caracterizado por una fuerte recesión económica acompañada de incertidumbre, una fuerte caída de la demanda, una desaceleración de las cadenas de suministro y el cierre de muchas organizaciones. La combinación de estos factores ha causado un efecto de depresión en la economía.

Curva de Evolución de la Pandemia

Basándose en la evolución de la pandemia en los distintos países y en las políticas de confinamiento adoptadas, suponiendo que la curva de evolución de la economía sigue una forma de «U» en sincronía con la curva de la pandemia, es posible estimar una hipótesis de referencia de las fases y fechas de desescalada. En esta alineación, la evolución de la crisis se traza en cinco fases, la primera de las cuales es la negación y la última la reimaginación. Las fases pueden ser más largas o cortas en función de las medidas aplicadas y del cumplimiento por parte de la población.

 

Curva y fases de la evolución de la pandemia

Modelo de fases

La primera fase – Fase de Negación – es la fase que va desde el primer caso detectado hasta la declaración del Estado de Emergencia (Lockdown). Se caracteriza por un estado de negación debido a la naturaleza crítica de la crisis, con la realidad de una desaceleración de las ventas y operaciones que se acentúa gradualmente, conjuntamente con las medidas urgentes adoptadas para hacer frente a las pérdidas de clientes.

Esto es seguido por la segunda fase, la Fase de Confinamiento. Esto tiene lugar desde el momento en que se declara el Estado de Emergencia hasta la primera semana de un abrupto descenso de nuevos casos diarios. Oficialmente el país se detiene y casi todos los negocios se ven afectados, creando una urgencia para minimizar el impacto del paro y reaccionar de la manera más comprensiva. En esta fase se realizan los cambios necesarios para mantener las operaciones, aplicando las restricciones físicas necesarias y recurriendo al teletrabajo.

La tercera fase es la Fase de Desescalada, que tiene lugar desde la primera semana de una caída abrupta de los casos hasta que el Estado de Emergencia haya terminado oficialmente.

Entramos en la fase de » planicie» y » caída», donde empezamos a hablar de la revocación del Estado de Emergencia y sentimos la creciente esperanza de un retorno a la » normalidad». En esta fase empieza la preparación de acciones de recuperación y reconstrucción económica y social.

La cuarta fase, la Reconstrucción, empieza con el fin del Estado de Emergencia y dura hasta que se recupere el cincuenta por ciento de los negocios precrisis. Se caracteriza por una fuerte motivación para prevenir un nuevo brote y asegurar que las empresas vuelvan a su actividad rápidamente. La aplicación de medidas de prevención de la reaparición y de recuperación tiene lugar en esta fase, que dura aproximadamente 3 meses.

Después de la fase de reconstrucción, con la adaptación necesaria de todas las actividades para aplicar las nuevas reglas, se llegará a la Fase de Reimaginación, en la que la innovación y el crecimiento volverán a ser una prioridad para las empresas. Esta fase incluye la aplicación de medidas para garantizar una puesta en marcha vertical para la recuperación. Se centra en el proceso de imaginar los cambios de mercado y legislativos y de identificar las oportunidades de la «nueva normalidad». Resulta vital revisar la estrategia de la organización para abordar los nuevos «Impulsores del Cambio» que surgen de la crisis.

Estrategia de Mejora

La competitividad, basada en las ventajas diferenciadoras, debe desarrollarse durante todas estas fases de la evolución de la pandemia. El desarrollo de las personas y los procesos, el enfoque en la innovación y la mejora y preparación para la puesta en marcha vertical con una respuesta estratégica a la «nueva normalidad» son algunos de los principales puntos para asegurar una recuperación ágil, eficiente y eficaz de las organizaciones.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Puestos de trabajo flexiblesEstrategia de Mejora KAIZEN™

KAIZEN™ en Innovación y Ventas

Se debe implementar el refuerzo de la presencia digital como forma de atraer nuevos clientes, basado en una estrategia de Marketing Digital claramente definida y apoyada en el valor para el cliente. La Voz del Cliente debe ser el input, no sólo para el diseño de la estrategia digital, sino también para la reingeniería de los procesos que influyen en la experiencia del cliente y las características del producto que el cliente valora y está dispuesto a pagar. Los productos/ servicios a promover deben ser adaptados a los nuevos paradigmas sociales, por lo que es necesario crear estructuras para el desarrollo ágil de nuevos productos. Con un fuerte apoyo de marketing y de productos, los equipos de ventas también deben ser capaces de innovar su enfoque comercial para aumentar las tasas de conversión y ganar cuota de mercado.

KAIZEN™ en la Organización y Estrategia

El teletrabajo surge como una oportunidad para la digitalización y la automación de los procesos de gestión de equipos y de proyectos. Esto conducirá a la definición de la nueva «normalidad» en las operaciones postcrisis. Los colaboradores tendrán la oportunidad no sólo de trabajar con nuevas plataformas, sino también de adquirir nuevas competencias que mejorarán la flexibilidad de la organización, cosa fundamental para la recuperación. Considerando todos los cambios implementados en un corto período de tiempo, es importante fortalecer el enfoque en el bienestar de los colaboradores y su motivación. Al combinar los cambios internos de la organización con los cambios del mercado, es necesario revisar la estrategia de negocio para considerar los nuevos impulsos apalancados por la crisis.

KAIZEN™ en las Operaciones

Garantizar una puesta en marcha vertical después de una crisis exige que las organizaciones puedan redimensionar sus cadenas de suministro para adaptarse a las nuevas reglas de funcionamiento y conceptos de productos. Las operaciones deben diseñarse para garantizar la máxima eficiencia operativa, lo que también significa garantizar el nivel de servicio de los proveedores y la estrategia de abastecimiento de la organización. A fin de retrasar la necesidad de invertir en nuevos equipos y prolongar la vida útil de las plantas, el tiempo de inactividad de la producción debe utilizarse para establecer las mejores condiciones de funcionamiento que garanticen el rendimiento deseado.

War Room (Sala de Guerra)

La gestión de las actividades resultantes de las diferentes fases de la pandemia requiere el acceso a un gran volumen de información de manera rápida y frecuente. La toma de decisiones debe ser rápida e informada, con la participación de todos los participantes. Por consiguiente, surge la necesidad de estructurar esa información y asegurar la alineación y la agilidad de los equipos de gestión. La «Sala de Guerra» surge como un modelo para la gestión diaria de las operaciones durante las diferentes fases, asegurando la productividad de los equipos de gestión y reduciendo el tiempo de toma de decisiones. La sala puede ser física o virtual y se divide según las cuestiones críticas a abordar, siendo las mismas Personas y Comunicación, Operaciones, Finanzas y Proyectos.

En este contexto de recuperación, reinvención y asimilación de nuevos paradigmas, es importante subrayar que el cambio es también un signo de esperanza, y que el éxito dependerá de nuestra capacidad de adaptación a la «nueva normalidad».

Fuente: Kaizen Institute Blog