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Eventos KAIZEN™: Fomentando una Cultura de Mejora Continua

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Los Eventos KAIZEN™ desempeñan un papel fundamental en los procesos de transformación organizativa. Representan una manera eficiente de reunir equipos de proyecto para abordar desafíos o introducir soluciones innovadoras a necesidades existentes. Estos talleres intensivos convocan a equipos multidisciplinarios con el propósito de concebir soluciones e implementar mejoras prácticas y cuantificables. En este artículo, exploraremos en profundidad qué implica exactamente participar en un Evento KAIZEN™, cómo llevar a cabo su implementación y qué beneficios se pueden esperar de este enfoque transformador, incluyendo su relación con el Lean Manufacturing.

¿Qué es un Evento KAIZEN™?

Centrado en la necesidad de mejora de la organización, un Evento KAIZEN™ es un taller intensivo generalmente dividido en 3 fases:

1º Preparación

Se recopilan los datos relevantes y se preparan los equipos y materiales necesarios. Es importante tener una comprensión clara del proceso o área que se desea mejorar.

2º Implementación

El equipo diseña y prueba soluciones para mejorar el proceso o área identificada. El trabajo se realiza siguiendo las metodologías KAIZEN™ estandarizadas.

3º Seguimiento

Después de la implementación, se monitorizan los resultados y se corrigen posibles desviaciones. Es importante hacer un seguimiento de los resultados y evaluar el impacto financiero de las mejoras realizadas.

En la ejecución de un Evento KAIZEN™, existen una serie de reglas de oro que deben seguirse para garantizar su eficacia:

1º Trabajo en equipo multidisciplinar

Un Evento KAIZEN™ debe involucrar a un equipo multidisciplinar con representantes de diferentes áreas y habilidades. Esto promueve un enfoque integral y diversificado para la resolución de problemas y la implementación de mejoras.

2º Alineación y enfoque en un solo tema

Es fundamental que todos los miembros del equipo estén alineados y enfocados en un solo tema durante el evento. Esto garantiza una dirección clara y evita dispersiones que puedan comprometer los resultados.

3º Objetivos cuantificados

Los objetivos del Evento KAIZEN™ deben ser medibles. Establecer metas específicas permite al equipo hacer un seguimiento del progreso y evaluar el impacto de las mejoras implementadas.

4º Duración definida (días intensivos)

Un Evento KAIZEN™ debe tener una duración bien definida, generalmente realizada en días intensivos. Este enfoque concentrado permite que el equipo se dedique completamente a la implementación de las mejoras, acelerando el proceso de cambio.

5º Trabajo de preparación

Antes del Evento KAIZEN™, es fundamental realizar un trabajo de preparación adecuado. Esto puede involucrar la recopilación de datos o la preparación de materiales y equipos necesarios para los días del taller.

6º Actividades en el gemba

Durante el evento, es crucial que las actividades se realicen en el gemba (el lugar donde se lleva a cabo el trabajo real), lo que permite que el equipo observe y comprenda mejor el proceso e identifique oportunidades de mejora.

7º Implementación inmediata

Las mejoras identificadas durante el Evento KAIZEN™ deben implementarse de inmediato. La implementación rápida de las soluciones evita retrasos y garantiza que se obtengan los beneficios lo antes posible.

8º Metodología estándar (herramientas KAIZEN™)

El Evento KAIZEN™ debe seguir una metodología estándar, utilizando herramientas KAIZEN™ probadas y comprobadas. Estas herramientas ayudan al equipo a analizar problemas, identificar soluciones e implementar mejoras de manera estructurada y eficiente.

9º Aplicación de contramedidas para una rápida corrección de desviaciones

Siempre que se detecten desviaciones en los indicadores de rendimiento del evento, se deben aplicar contramedidas inmediatas para corregirlas.

10º Seguimiento de los resultados y cálculo del impacto financiero

En la fase de seguimiento de los Eventos KAIZEN™, es necesario hacer un seguimiento de los resultados de las mejoras implementadas y calcular su impacto financiero. Esto permite que la organización evalúe el éxito del taller y decida si es necesario replicar la solución implementada en otras áreas.

 

Muchas organizaciones fracasan en la implementación de las mejoras que planifican. La forma en que los Eventos KAIZEN™ están estructurados permite mantener a los equipos enfocados en la acción, lo que posibilita una implementación rápida y efectiva de las mejoras. Un Evento KAIZEN™ se describe con varias expresiones que capturan su esencia y enfoque único: 

Aprender haciendo

Esta expresión sugiere que el equipo debe probar y hacer por sí mismo. La mejor forma de aprender es comenzar a hacer de manera autónoma.

Ir al gemba

Esta expresión busca subrayar la importancia de ir al gemba, donde se agrega valor y donde se pueden identificar todas las oportunidades de mejora. Ensuciarse las manos y las botas es una metáfora del total compromiso del equipo en la realización de las acciones.

Caza de muda

El equipo siempre debe estar enfocado en la identificación de muda (desperdicio) para luego eliminarlo.

Rápida implementación

Los talleres no deben ser solo para planificar acciones, sino para implementarlas en el gemba. Todo el trabajo de preparación debe realizarse antes del día del evento.

¿Quién debe participar en un Evento KAIZEN™?

Un Evento KAIZEN™ debe involucrar a un equipo multidisciplinar compuesto por miembros de diferentes áreas y niveles jerárquicos de la organización. Esto incluye desde operarios, supervisores, gerentes, expertos técnicos o cualquier persona involucrada directamente en el proceso o área que se desea mejorar. Los líderes de los equipos naturales y los niveles de gestión deben ser los líderes de los Eventos KAIZEN™. La participación de todos los involucrados es esencial para obtener diferentes perspectivas y asegurar que todas las partes interesadas sean escuchadas.

¿Cuánto tiempo dura normalmente un Evento KAIZEN™?

Los días intensivos de un Evento KAIZEN™ suelen durar una semana. Durante ese período, el equipo se dedica íntegramente a las actividades del evento, centrándose en el análisis, el diseño de soluciones, las pruebas y la implementación de mejoras. Los eventos KAIZEN™ suelen estar organizados en sprints de 3 meses.

En cuanto al número de eventos, generalmente se utiliza la regla de 1 evento por cada 10 personas al año. Es decir, una empresa con 100 empleados debería realizar alrededor de diez eventos al año. Practicar es la mejor forma de dominar el proceso y lograr la mejora continua.

¿Dónde debe hacerse un Evento KAIZEN™?

Un Evento KAIZEN™ debe realizarse en el gemba, en el lugar de trabajo real donde se agrega valor. Es en este entorno donde ocurre el proceso o área que necesita mejora. Realizar el evento en el gemba permite que el equipo observe directamente el proceso en funcionamiento e identifique el muda (desperdicio), los problemas y las oportunidades de mejora. De esta manera, los participantes pueden tener una comprensión completa del contexto e implementar soluciones efectivas.

¿Cuándo debe realizarse un Evento KAIZEN™?

El momento para realizar un Evento KAIZEN™ puede variar dependiendo de las necesidades y circunstancias de la organización. Sin embargo, generalmente los eventos KAIZEN™ se planifican durante los talleres de Análisis del Flujo de Valor (VSA, por sus siglas en inglés). En estos talleres se elabora un plan de implementación que incluye los eventos a realizar y su programación en el tiempo. Los talleres KAIZEN™ también pueden surgir de otras actividades, pero esta es la que suele tener mayor peso.

Diseño de value stream para transformar procesos de negocio 

¿Cómo se estructura un Evento KAIZEN™?

Dentro del universo de los Eventos KAIZEN™ podemos encontrar una amplia variedad de tipos, desde talleres más generales, como 5S o estandarización, hasta talleres más específicos, como Diseño de Layout y Línea, Trabajo Estándar, SMED, Supermercados, Mizusumashi, Kobetsu Kaizen, Auto-Calidad, Desarrollo de Nuevos Productos, Optimización de Sitios Web, Venta de Valor (Value Selling), entre muchos otros. Es decir, dentro de las metodologías Kaizen y Lean Six Sigma, hay disponibles una gran cantidad de herramientas.

Si bien cada uno de estos talleres tiene metodologías específicas con etapas claramente definidas, es interesante destacar que todos ellos se pueden resumir en una herramienta esencial: el A3.

El A3 de 9 pasos es una herramienta utilizada para estructurar y dar seguimiento a los Eventos KAIZEN™. El término «A3» se refiere al tamaño del papel utilizado para documentar y comunicar la información relevante sobre el taller. La hoja de papel se utiliza para crear un informe conciso que sigue una estructura de 9 pasos.

Estos proporcionan una estructura sistemática para abordar problemas y mejoras de manera lógica y completa. El uso del A3 ayuda a promover la colaboración del equipo, la comunicación clara y la estandarización del proceso de seguimiento del taller.

Herramienta A3 con los 9 pasos para estructurar y monitorizar eventos KAIZEN™️

1º Definir el desafío

En el primer paso del A3, es necesario identificar el problema del negocio, a quién afecta y por qué es importante mejorarlo. Es esencial asegurarse de que el tema sea relevante para los objetivos de la organización. Se debe describir claramente el problema a resolver y para ello se puede utilizar la metodología de las «5W1H»:

  • ¿Cuál es el problema? (What?)
  • ¿Por qué es un problema? (Why?)
  • ¿Dónde se encuentra el problema? (Where?)
  • ¿Cuándo se convierte/convirtió en un problema? (When?)
  • ¿Para quién es un problema? (Who?)
  • ¿Cuál es el impacto del problema? (How much?)

Además, es importante investigar intentos anteriores de solucionar el problema.

2º Mapear la situación actual

Para describir la situación actual se pueden utilizar herramientas como el Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping) o SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer). Es importante presentar la situación actual de manera clara, lógica y visual. Se deben identificar las oportunidades de mejora en la situación inicial y es esencial hablar con datos y cuantificar el rendimiento actual.

3º Definir el estado objetivo

Establecer una meta específica utilizando objetivos SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Describir los objetivos cualitativa y cuantitativamente, así como establecer criterios para medir y evaluar el objetivo. Es importante asegurarse de que el objetivo sea claro, medible y esté un paso más cerca de la situación ideal.

4º Investigar la causa raíz

Se debe investigar la razón por la cual existe el problema o la necesidad. Es importante identificar todas las posibles causas. Realizar investigaciones y utilizar técnicas como los «5 Porqués» y el diagrama de Ishikawa (espina de pescado). El objetivo es encontrar las causas raíz y explicar las desviaciones con respecto a la situación ideal. Es relevante garantizar que el análisis sea comprensible para todos y aborde todas las causas relevantes.

5º Diseñar soluciones

En el quinto paso, se deben identificar todas las posibles soluciones para lograr los resultados deseados. Después, seleccionar la solución o herramienta que probablemente genere los mejores resultados. Clasificar las soluciones utilizando herramientas como la Matriz de Esfuerzo e Impacto puede ayudar en la selección de las soluciones a implementar. Al elegir una contramedida, también se deben considerar soluciones que hayan tenido éxito en situaciones similares anteriores.

6º Probar soluciones

Evaluar el impacto de las contramedidas y soluciones propuestas. Es necesario realizar pruebas o ensayos para obtener la confirmación de que la solución funciona y genera los resultados esperados. También es relevante anticipar posibles resistencias que puedan surgir durante la implementación de las soluciones. Evaluar el impacto, obtener resultados concretos y asegurar la viabilidad de las soluciones son aspectos esenciales para determinar si es adecuado avanzar con la implementación o si se necesitan cambios adicionales.

7º Actualizar el plan de acciones

Es importante definir el plan de implementación y actualizar el plan de acciones. El plan debe responder a las preguntas: ¿quién será responsable de cada acción?, ¿qué se debe hacer?, ¿cuándo y dónde se llevarán a cabo las acciones? y ¿cómo se ejecutarán? También es necesario considerar que pueden surgir problemas durante la implementación y cómo abordar la resistencia anticipadamente.

8º Confirmar resultados y normas

Analizar los resultados obtenidos y verificar si se alcanzó el objetivo establecido en el paso 3 y comprobar si es sostenible a largo plazo. Se pueden utilizar gráficos de tendencias con la «línea objetivo» representada para monitorizar los resultados según la frecuencia acordada. Es importante recopilar datos regularmente para verificar los efectos de las contramedidas y garantizar que funcionen según lo esperado. El soporte de la solución final debe realizarse a través de la estandarización. Cuando los resultados están validados, es necesario asegurarse de que existan normas que garanticen la estabilidad de los nuevos procesos y de que las personas estén capacitadas en esos nuevos estándares.

9º Consolidar y mejorar

En el último paso, hay que identificar las lecciones aprendidas durante todo el proceso. También es necesario anticipar cuestiones de seguimiento y garantizar la mejora continua. Al final, se deben planificar las mejoras a implementar en el próximo ciclo. La comunicación de los resultados del Evento KAIZEN™ y el uso de marketing positivo se pueden utilizar para motivar a los equipos.

Impacto y beneficios de los Eventos KAIZEN™

Un Evento KAIZEN™ necesariamente produce resultados, ya que implementa un nuevo y mejor método de trabajo. Todo el equipo está alineado y enfocado en un objetivo, siguiendo una metodología estructurada para lograrlo.

Los Eventos KAIZEN™ pueden generar impacto y brindar beneficios en diversos indicadores. Podemos agrupar estos beneficios en cinco categorías principales: calidad, coste, servicio (entrega), motivación de los equipos y crecimiento.

Por ejemplo, en un evento Just-in-Time de creación de flujo, los resultados obtenidos suelen ser:

  • Aumento de la productividad en un 30%.
  • Mejora de la calidad en un 50%.
  • Reducción del espacio en un 40%.
  • Reducción del inventario en un 70%.

Es decir, el impacto y los beneficios varían según el taller en cuestión.

Mejora de la calidad

La mejora de la calidad es uno de los posibles logros de los Eventos KAIZEN™. Al mejorar y estandarizar los procesos y al resolver los problemas desde la raíz, los Eventos KAIZEN™ pueden tener un impacto significativo en la calidad de los productos o servicios. Esto se traduce en la reducción de los costes de la no calidad, la disminución de las quejas, un aumento en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, un mayor nivel de fidelización.

Reducción de costes

Gran parte de los Eventos KAIZEN™ tienen como objetivo reducir costes y eliminar desperdicios en los procesos. Esta reducción se puede lograr mediante la disminución del inventario, la liberación de espacio, la mejora de la eficiencia operativa y la productividad, la reducción de los costos de la no calidad, entre otras posibilidades. Las mejoras implementadas en los Eventos KAIZEN™ pueden llevar a una reducción significativa de los costes operativos y a un aumento de las ganancias de la organización.

Mejora del servicio (Entrega)

Algunos Eventos KAIZEN™ se centran en reducir el tiempo de entrega (lead time) de los procesos. Esto se traduce en una entrega más rápida de productos o servicios a los clientes, una mayor flexibilidad para satisfacer sus necesidades y una reducción del tiempo de espera. Mejorar el servicio y el tiempo de entrega puede brindar a la organización una ventaja competitiva, aumentando la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca.

Aumento de la motivación de los equipos

Los Eventos KAIZEN™ involucran a los empleados en el diseño e implementación de mejoras y optimizan su trabajo diario. Esto crea un entorno de trabajo colaborativo, donde se anima a todos a contribuir con ideas y soluciones para mejorar los procesos. La participación en los Eventos KAIZEN™ puede aumentar la motivación de los equipos, mejorar la comunicación interna, promover el trabajo en equipo y fortalecer la relación con la organización.

Crecimiento del negocio

Los Eventos KAIZEN™ también pueden impulsar el crecimiento de la organización. Los Eventos KAIZEN™ en áreas como marketing y ventas suelen tener un impacto directo en el aumento de las ventas. Otra área en la que los eventos también impactan el crecimiento del negocio es en I+D. El crecimiento puede ocurrir a través de la entrada en nuevos mercados o la expansión en los mercados actuales, el desarrollo de nuevos productos/servicios o, por ejemplo, el aumento de la capacidad de producción.

Estas cinco categorías presentadas abarcan los beneficios clave que las organizaciones pueden obtener al implementar Eventos KAIZEN™ exitosos. Es importante destacar que estas categorías no son mutuamente excluyentes y a menudo se superponen, lo que resulta en beneficios integrales para la organización.

¿Cómo empezar a implementar los Eventos KAIZEN™ en tu organización?

La selección de los Eventos KAIZEN™ a realizar debe seguir un proceso estructurado, ya que cuando se llevan a cabo de manera improvisada, pueden no estar alineados con las verdaderas prioridades de la organización y, por lo tanto, no alcanzar todo su potencial.

Las actividades KAIZEN™ en una organización generalmente comienzan con la realización de un evento llamado Análisis del Flujo de Valor, en el que se selecciona un flujo de valor prioritario para trabajar. Durante esta fase, se lleva a cabo el análisis de la situación actual, se diseña la situación futura y se establece un plan de implementación con los eventos KAIZEN™ a realizarse en la fase posterior. En otras palabras, los eventos se seleccionan y las prioridades se definen de acuerdo con las necesidades de mejora del flujo de valor.

KAIZEN™️ Value Stream pasos Programa

Cómo Kaizen Institute puede ayudarte en este viaje

Muchas organizaciones se enfrentan a una dificultad: planean mejoras, pero luego no sucede nada. Generalmente, los equipos pasan demasiado tiempo pensando en lo que puede impedirles mejorar, buscando la solución perfecta y, sin darse cuenta, después de varios meses, aún no hay mejoras.

Kaizen Institute tiene más de 30 años de experiencia implementando con éxito eventos KAIZEN™ en diversos tipos de organizaciones en todo el mundo.

El método KAIZEN™ lleva a los equipos a mantenerse enfocados en lo que deben hacer para llevar a cabo el Plan de Acción lo más rápidamente posible. Esta es la diferencia entre planificar e implementar. Cuando los líderes participan en un Evento KAIZEN™ y se dan cuenta de que realmente es posible implementar cambios tan rápidamente, se convierte en la única forma de mejorar la organización y lograr resultados efectivos. Los consultores KAIZEN™ funcionan como facilitadores y ayudan en la aplicación de las metodologías lean que permiten implementar el cambio.

Este nuevo enfoque para la implementación de proyectos impactantes y disruptivos tiene el poder de desarrollar el pensamiento KAIZEN™ lean en los empleados, reforzando la importancia de la mejora continua y, por lo tanto, transformando la cultura organizacional.

¿Todavía tienes dudas relacionadas con los Eventos KAIZEN™?

¿Qué es el Análisis de la Cadena de Valor (ACV)?

El Análisis de la Cadena de Valor es un Evento KAIZEN™ que comienza con el mapeo de la cadena de valor actual, permitiendo visualizar todas las actividades realizadas con el objetivo de identificar aquellas que representan desperdicio o valor añadido. Este mapeo incluye no solo el flujo de materiales, sino también el flujo de información. Se añaden datos relevantes, como mano de obra, inventario, tiempos, datos de los equipos y otros, a este mapa. A continuación, se procede al Mapeo de la Visión Futura, donde el equipo es desafiado a crear una visión que contenga únicamente las actividades relevantes. Posteriormente, se define los Eventos KAIZEN™ a realizar y, finalmente, se calculan los beneficios esperados.

¿Cuáles son algunos ejemplos de Eventos KAIZEN™ y sus respectivos objetivos?

Pull Planning (Planificación por Demanda)

Implementar un modelo de planificación basado en la demanda real del cliente, en el cual su consumo ordena la reposición del stock de producto terminado.

Mizusumashi

Concentrar todas las operaciones que no añaden valor al proceso, pero son necesarias, en uno o más empleados y estandarizar todas esas tareas en un ciclo logístico repetitivo.

Supermercados de Inventario en Proceso (WIP Inventory Supermarkets)

Dimensionar e implementar la reposición sistemática del stock de productos en proceso, mediante la instalación de supermercados.

Just-in-Time (Justo a Tiempo)

Implementación de una célula de flujo unitario.

Single Minute Exchange of Die (SMED) (Cambio de Herramienta en Minutos)

Reducir el tiempo de parada y cambios de serie.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) (Eficiencia General del Equipo)

Mejorar la eficiencia global del equipo en sus tres factores distintos: disponibilidad, desempeño y calidad.

Desarrollo de Nuevos Productos (New Product Development)

Normalizar y acelerar los procesos de desarrollo e industrialización de nuevos productos.

Diseño de Línea Lean (Lean Line Design)

Diseño e implementación de una nueva línea de producción con conceptos Lean.

Análisis de Valor/Ingeniería del Valor (Value Analysis/Value Engineering)

Mejorar el valor de un producto/componente, definido por la relación entre función y coste, reduciendo el coste sin disminuir las funciones básicas.

Auto Calidad

Implementación de una metodología para identificar las necesidades de los medios para no recibir, no realizar y no transmitir defectos o problemas de calidad.

Resolución de Problemas (Problem Solving)

Implementar un enfoque estructurado para resolver problemas.

Optimización de Sitios Web 

Mejorar o desarrollar un sitio web con el propósito de llegar a un mayor número de clientes potenciales y mejorar la experiencia del usuario, proporcionando contenido de valor y convirtiéndolo en ventas.

Venta de Valor (Value Selling)

Mejorar el proceso de venta, desde la preparación hasta el cierre, enfocándose en el valor y los beneficios de un producto o servicio para el cliente.