Masaaki Imai, nacido en Tokio en 1930 y que nos dejó este mismo año 2023, es reconocido como el precursor del enfoque KAIZEN™. En 1985, fundó el Kaizen Institute Consulting Group con el propósito de brindar asesoramiento a empresas en la implantación de sistemas y herramientas para la mejora continua. En esta entrevista, exploramos su trayectoria profesional y su perspectiva acerca de esta metodología.
¿Cómo y cuándo nació la metodología KAIZEN™ y por qué dio el paso de profesionalizarla» en 1985?
Tuve la suerte de representar al Japan Productivity Center en Estados Unidos como parte de la reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial. Durante esta primera parte de mi carrera recibí a numerosos líderes empresariales japoneses como parte de su investigación en empresas estadounidenses y, en consecuencia, desarrollé una fuerte relación con ellos. Gracias a estas visitas a empresas estadounidenses con ejecutivos japoneses, empecé a conocer las diferencias entre las empresas estadounidenses y japonesas. A mi regreso a Japón, me invitaban continuamente a las plantas de los líderes japoneses que había conocido, lo que me llevó una comprensión más profunda de lo que supone convertirse en una empresa eficaz y eficiente.
Supongo que siempre tuve ganas de aprender y, por ello, tomé notas de mis observaciones y reflexiones mientras me exponía a todo tipo de prácticas empresariales. A medida que mi carrera se desarrollaba, también tuve acceso a más directivos en Japón y en el extranjero a través de una empresa de selección de directivos que fundé.
La crisis del petróleo de los años setenta supuso un punto de inflexión para muchas empresas de Occidente cuando se dieron cuenta de que las empresas japonesas se desenvolvían mucho mejor que ellas durante este periodo de turbulencia. La competitividad de las empresas japonesas intrigó a muchos equipos directivos de fuera de Japón. Algunos llegaron a sospechar que las empresas japonesas tenían una forma mágica, mística o misteriosa de funcionar. Sin embargo, la historia de Toyota Motor Corporation demuestra claramente que se han desarrollado métodos de mejora continua durante muchas décadas. Tras estudiar estas prácticas, me convencí del poder transformador de la mejora continua como metodología sistemática; KAIZEN™. Debido a mi visión y experiencia únicas, vi la oportunidad de introducir KAIZEN™ al resto del mundo.
A lo largo de muchas décadas, KAIZEN™ se ha establecido en organizaciones de todos los sectores. ¿Puede extrapolarse a cualquier tipo de empresa, a pesar del sector, o hay algún sector específico en el que es más difícil aplicarlo?
KAIZEN™ puede utilizarse en cualquier tipo de organización, independientemente del sector. Sin embargo, los principios de KAIZEN™ deben ser entendidos y practicados, específicamente por los directivos, demostrando así su compromiso con el cambio para mejorar en el Gemba (el lugar real de la empresa; donde se crea el valor para el cliente).
La gente suele pensar que el sector servicios, por ejemplo, los bancos o los servicios profesionales, o funciones como ventas y marketing o I+D, son más difíciles porque los procesos son menos visibles. Pero, una vez que se entienden los principios de KAIZEN™ y se adquiere la experiencia de implementar las herramientas de mejora adecuadas, entonces se puede mejorar cualquier situación, respaldada por resultados disruptivos. Cualquier sector y cualquier función dentro de cualquier organización pueden lograr los beneficios completos cuando emplean un sistema de negocio KAIZEN™ que abarque toda la empresa.
Una de las claves de KAIZEN™ es reaccionar rápidamente. ¿El contexto actual ha aumentado esta necesidad?
Una crisis suele obligarnos a mitigar y gestionar los riesgos con rapidez, y ya tras la pandemia COVID-19 el instinto de supervivencia de muchas organizaciones se puso en marcha. Esta pandemia seguramente ha evidenciado la necesidad de reflexionar sobre nuestras prácticas dentro de una empresa: ¿cuán eficientes, eficaces y flexibles somos realmente? Las empresas que han implementado un sistema de negocio KAIZEN™ estarían generalmente bien preparadas para una crisis de este tipo. Seguirían siendo rentables independientemente de la situación. Esto es lo que Toyota Motor Corporation demostró al mundo durante la crisis del petróleo en la década de 1970 y durante las recesiones posteriores. La mayoría de las empresas pueden obtener beneficios durante una fase de auge, pero muy pocas pueden mantenerlos en una fase de recesión. La flexibilidad y la estabilidad simultáneas del enfoque KAIZEN™ ayudan a las empresas a sobrevivir durante las fases más desafiantes de los ciclos económicos y a prosperar durante los períodos problemáticos.
Debido a la pandemia, muchas empresas y trabajadores tienen dudas. ¿Cómo se puede adaptar la metodología KAIZEN™ a esta nueva situación que vivimos a nivel mundial?
Adaptarse a la «nueva normalidad» requiere que las empresas sean innovadoras con los productos, los procesos e incluso con la forma de liderar a su gente. Sin embargo, esto debe ser impulsado por la reconexión con las nuevas necesidades de los clientes. Comunicarse continuamente con los clientes para comprender mejor sus nuevas necesidades es el punto de partida para implementar KAIZEN™ en esta nueva situación.
Toyota comenzó su viaje de mejora continua debido a una crisis y a la necesidad de ser mejor en una nueva situación. Una crisis puede ser sin duda una oportunidad importante para crear la «nueva normalidad» que puede dictar el futuro de la empresa.
¿Cómo se puede implementar KAIZEN™ en la era del trabajo virtual?
Como el trabajo virtual requiere una nueva forma estándar de operar, esta nueva forma debe ser diseñada, probada, verificada, estandarizada y mejorada. Este es el enfoque KAIZEN™. Diseñar, proveer y utilizar la tecnología sin una mentalidad KAIZEN™ conduce a una mayor complejidad, frustraciones y defectos, y puede ralentizar el proceso end-to-end. Con la rápida difusión de la tecnología que está en constante evolución, es vital que las empresas analicen continuamente los aspectos de valor añadido del negocio y aumenten su orientación al Gemba, incluso si el trabajo se realiza de forma virtual. Sería un grave error suponer que el teletrabajo elimina de forma automática los Muda.
¿Qué nuevas competencias necesitan los líderes actuales?
La flexibilidad y la adaptabilidad son necesarias para gestionar la disrupción y el cambio constante durante esta crisis. Aquí es donde los gestores KAIZEN™ tienen una ventaja porque la flexibilidad y la adaptabilidad ya están integradas en su pensamiento y en sus hábitos diarios. Pueden hacer frente a la crisis con mayor eficacia y eficiencia que los directivos que no están acostumbrados al cambio.
Además de aprender las hard skills para trabajar en un espacio virtual, las soft skills siempre ocuparán un lugar destacado en KAIZEN™. Liderar a las personas de forma respetuosa, capacitándolas para solucionar los nuevos problemas a que se enfrentan, desarrollará la confianza en las personas, los procesos y la estrategia de una empresa. Preocuparse realmente por los trabajadores y sus comunidades en estos tiempos construye credibilidad, lealtad y un compromiso futuro.
¿Y los trabajadores?
Sin la involucración de las personas en estos tiempos convulsos, una empresa tendrá dificultades para sobrevivir. Equipos excelentes se unirán, enfocados en un objetivo común para la empresa. El nivel de involucración del personal está directamente relacionado con la cultura creada y liderada por los directivos. Los trabajadores sólo pueden seguir a sus líderes.
Una recesión también es un momento ideal para seguir capacitando a la gente, incluso virtualmente. El tiempo no productivo puede utilizarse para mejorar las competencias de los trabajadores y este desarrollo de las personas puede preparar el futuro de una organización, ya que las mejoras obtenidas pueden llevar a la empresa a un nivel superior de competitividad una vez que se vuelva a recuperar la capacidad. Los trabajadores no requeridos en el Gemba siempre podrán implicarse en trabajo comunitario.
Un entorno KAIZEN™ crea un mayor nivel de involucración y motivación. Incluso en circunstancias difíciles como la actual, los trabajadores tienden a retener y aumentar la responsabilidad en su espacio de trabajo y siguen involucrados con la implementación de KAIZEN™.
Usted dice que no se debería pasar ni un solo día sin introducir mejoras, por pequeñas que sean, en una organización. ¿Ha acelerado el actual contexto global este proceso o los cambios tienen que seguir siendo pequeños y graduales?
El impacto en los procesos conducirá a más eventos KAIZEN™ disruptivos en muchos equipos en su búsqueda de formas mejoradas de operar. Sería urgente, especialmente en los equipos de marketing y ventas, desarrollar una mentalidad de crecimiento más fuerte, ya que la disminución de los ingresos habría dado lugar a serias preocupaciones. Pero independientemente de embarcarse en proyectos disruptivos de mayor alcance, las mejoras pequeñas e incrementales continuarán y deberían continuar incluso durante la crisis.
Una cultura KAIZEN™ significa que las mejoras se realizan en todas partes, todos los días, por todas las personas. Para crear esta cultura es necesario un sistema de gestión que soporte la implementación. Sin este entorno, la gestión de muchos nuevos eventos disruptivos y la creación y el mantenimiento simultáneos de una cultura KAIZEN™ sería un gran desafío.
Aunque usted afirma que la capacidad de crear y mantener una cultura KAIZEN™ no es una cuestión de nacionalidad sino de mentalidad, ¿cree que hay países en los que su estructura mental de la sociedad hace más complicado el aprendizaje y la implementación de KAIZEN™? En concreto, me gustaría saber su evaluación de países mediterráneos como España.
Se trata del compromiso por parte de la Dirección de convertirse en excelentes a través de la implementación de KAIZEN™, de estar orientados al Gemba y de enfocarse fuertemente en el cliente. Son comportamientos y mentalidades que se pueden aprender. No todas las empresas japonesas utilizan e implementan KAIZEN™ y las empresas españolas sin duda pueden alcanzar la madurez KAIZEN™.
Todas las culturas, empresas y países tienen sus propias estructuras mentales, valores y consecuentes hábitos. El poder del espíritu KAIZEN™ es que puede trascender todos estos desafíos para crear una nueva forma de comportarse, pensar, trabajar y vivir.
¿Cómo podemos cumplir los propósitos y compromisos adquiridos?
Conseguir los resultados previstos comienza con una estrategia clara y visible para todos por parte de la Alta Dirección. Pero para que las personas se comprometan con estos objetivos, también tienen que estar involucradas a través del proceso Hoshin Kanri (despliegue estratégico). Sin la involucración e inputs de las personas, la energía se evaporará pronto de un equipo y prevalecerá una cultura disfuncional e irreverente.
El cumplimiento de los objetivos estratégicos requiere la autodisciplina de todos y esto sólo puede lograrse si los directivos se comprometen a hacer KAIZEN™ e involucrar a todos en el proceso.
¿Cómo prevé el futuro de la gestión? ¿Cree que la raíz de la gestión de una empresa debe permanecer fija a lo largo de las décadas?
Estoy seguro de que, si no se practica KAIZEN, las empresas no aprovechan todo su potencial. A lo largo de los años he visto cómo las empresas han transformado su forma de liderar y gestionar gracias a la orientación de los consultores KAIZEN™. Sin embargo, yo diría que sólo un pequeño porcentaje de empresas en todo el mundo exhibe el compromiso de los directivos con el camino KAIZEN™ e implementa el sistema de negocios KAIZEN™ en toda la organización.
La gestión tradicional está profundamente arraigada en las organizaciones de todo el mundo debido a la forma en que los gestores son formados y a sus consiguientes prejuicios. En mi libro, Strategic KAIZEN™, exploro la diferencia entre las empresas tradicionales y las empresas KAIZEN™.
Requiere dejar de evaluar el éxito únicamente en función de los resultados financieros y la satisfacción de los accionistas. La rentabilidad es el resultado de los procesos de una empresa. Las empresas de éxito evaluarán sus procesos desde un punto de vista holístico, no sólo financiero. Mi tercer libro sobre KAIZEN™ proporciona respuestas sobre cómo hacerlo.
¿Qué características definirán a las empresas de éxito durante esta nueva década?
Diría que las empresas de éxito deberían estar implementando el enfoque KAIZEN™, plenamente comprometidas y con el soporte del CEO, y esforzándose por acortar la distancia entre los clientes y el Gemba.
Muchas empresas intentan ser lean, pero hoy en día no son muchas las que lo practican con eficacia. Mi último libro habla de cómo las empresas pueden emplear el enfoque KAIZEN™ de forma estratégica, cómo alcanzar la estrella de la Mejora Continua a través de FSL™ (Flujo, Sincronización y Nivelación) y cómo evaluar el estado actual de FSL™. FSL™ proporciona las respuestas sobre cómo ser una empresa KAIZEN™ sostenible, competitiva y rentable. Las empresas de éxito tendrán la estabilidad, la flexibilidad y la capacidad de transformarse a través de una crisis como la actual con fuerza y salud; no sólo sobreviviendo sino sobresaliendo durante estos tiempos difíciles.
