La empresa
Este caso de estudio presenta un proyecto de mejora implementado en un proveedor de soluciones de mantenimiento. Con 40 años de experiencia, la empresa fue fundada gracias a la colaboración de tres marcas líderes en el sector, ofreciendo una amplia variedad de servicios que incluyen desde el diseño y la instalación hasta el mantenimiento continuo, siempre adaptados a las necesidades específicas de cada cliente.
La sinergia entre los equipos internos y una extensa red de más de 25.000 técnicos cualificados hacen que esta organización sea la opción preferida en términos de operaciones en instalaciones críticas, garantizando así la prestación de un servicio de excelencia y una respuesta ágil a las peticiones de los clientes. Uno de los factores clave de este éxito es el modelo de colaboración adoptado por la empresa, que, al integrar equipos internos, además de la amplia red de filiales, dispone de una estructura que permite un servicio puntual, minimizando significativamente el tiempo de inactividad de los equipos de los clientes. Estos se benefician de una solución única, ya que cualquier avería se resuelve con rapidez y eficacia, pues los técnicos se desplazan al lugar con las piezas necesarias y tienen acceso inmediato a la información sobre las órdenes de trabajo, lo que garantiza que las reparaciones se completen en la primera visita.
El desafío
La empresa afrontaba varios desafíos operacionales que afectaban su capacidad para ofrecer un servicio de excelencia a los clientes. Uno de los problemas más urgentes era el largo lead time, desde el momento en que se realizaba un pedido del cliente hasta la conclusión del trabajo, especialmente en el caso de pedidos de trabajo complejos. Estos retrasos estaban causando un impacto negativo en la satisfacción de los clientes y en la capacidad de la empresa para proporcionar un nivel de servicio de excelencia.
Además, la complejidad de las operaciones era un obstáculo debido a la diversidad de los equipos internos involucrados, la extensa red de filiales en todo el país y las múltiples asociaciones con distintos proveedores, lo que resultaba en un proceso poco optimizado. La coordinación entre estos diferentes grupos a menudo provocaba retrasos, falta de comunicación e ineficiencias, lo que agravaba el problema del lead time.
A continuación, presentamos los desafíos afrontados con más detalle:
Largo lead time para pedidos complejos
Las órdenes de trabajo más complicadas requerían varias etapas, incluyendo viajes de retorno y reemplazo de piezas. Estas tenían un lead time base de 50 días, algo que la empresa necesitaba reducir drásticamente para cumplir las expectativas de los clientes;
Ineficiencias en los procesos
Los procesos internos estaban dispersos, lo que provocaba retrasos en la planificación, la disponibilidad de piezas y la finalización de los trabajos. Cada etapa del flujo de trabajo, desde la elaboración de presupuestos hasta el despacho y finalización del trabajo, presentaba ineficiencias que contribuían a la prolongación de los plazos;
Rendimiento e integración de las filiales
La gestión y el seguimiento del rendimiento de miles de filiales era un desafío significativo. A menudo proporcionaban información incompleta y la escasa adhesión a la aplicación móvil de la empresa dificultaba el seguimiento y la comunicación;
Plazos de entrega de los proveedores
Los proveedores contribuyeron a los retrasos, especialmente en términos de disponibilidad de piezas, lo que repercutió directamente en el tiempo de finalización de las órdenes de trabajo;
Acumulación de las órdenes de trabajo
El creciente número de órdenes de trabajo pendientes aumentó la presión, dificultando el seguimiento de los equipos en lo que respecta a los pedidos y a la priorización eficaz de las tareas;
Falta de mejora continua en los procesos
Aunque se habían implementado algunas mejoras, la empresa tenía dificultades para mantener estos cambios de forma coherente en todos los equipos, sobre todo en la implementación de rutinas diarias que garantizaran un progreso continuo y la estabilidad operacional. Para responder a estos desafíos era necesario un enfoque estructurado y exhaustivo para simplificar los procesos, mejorar la coordinación entre equipos y filiales y, en última instancia, mejorar la experiencia general del cliente.
El enfoque
Para superar los desafíos que retrasaban la prestación de los servicios y afectaban la satisfacción de los clientes, se analizó y mapeó el flujo de valor de una de las cadenas más complejas. Así, se definieron e implementaron acciones de mejora, cada una diseñada para abordar puntos críticos específicos en las operaciones de la empresa, desde ineficiencias internas hasta problemas con el rendimiento de las filiales y los proveedores.
Actualización del backlog de solicitudes de presupuesto y definición de información esencial
Para resolver el backlog de solicitudes de presupuesto y evitar retrasos en el proceso de presupuestación, el equipo definió la información esencial y necesaria para cada fase de la solicitud de presupuesto. De este modo, para las solicitudes que estaban pendientes de aprobación por parte de los clientes, se establecieron reglas específicas, incluyendo criterios para cerrar el proceso, solicitar respuestas o generar nuevas solicitudes, en función del tiempo que el presupuesto haya permanecido sin respuesta. Estas directrices pretenden agilizar el proceso de aprobación y evitar que los presupuestos se estanquen.
Simplificación de la colaboración entre equipos
La falta de coordinación entre los equipos contribuía a ineficiencias y retrasos. Al alinear los flujos de trabajo y mejorar la comunicación entre los equipos, la empresa pudo optimizar las operaciones, reducir el lead time y garantizar un enfoque más cohesionado del servicio al cliente.
Revisión del proceso de check-out
Para resolver el problema de la información incompleta o de baja calidad recogida por las filiales en el lugar, que provocaba desplazamientos y retrasos adicionales, se revisó el proceso de check-out. El equipo creó listas de verificación, definió las diferencias en el proceso para los usuarios y no usuarios de la aplicación móvil y formó a las filiales para garantizar una mejor recopilación de datos.
Revisión del proceso de tiempo de respuesta al cliente
En respuesta al desafío de las bajas tasas del tiempo finalización del trabajo en la primera visita, la empresa revisó el proceso de tiempo de respuesta al cliente solicitado por las filiales durante las visitas al lugar, lo que simplificó las respuestas internas y permitió finalizar más trabajos en una sola visita, reduciendo la necesidad de visitas adicionales.
Encuestas editables a las filiales para información sobre piezas
La baja calidad de la información facilitada por las filiales sobre las piezas necesarias era uno de los principales factores que prolongaban los plazos. Por ello, se introdujeron encuestas editables para simplificar el proceso, mejorando la cantidad y la calidad de la información recogida.
Revisión del proceso de planificación de desplazamientos de retorno
El proceso de planificación de desplazamientos constituía un importante cuello de botella. Al definir diferentes estados y criterios para cada fase del desplazamiento de retorno y al resolver los atrasos de trabajos que superaban un determinado número de días, la empresa pudo reducir los retrasos y mejorar la eficiencia de la planificación.
Voz del cliente (VOC) aplicada a filiales y clientes
Para mejorar el rendimiento de las filiales, la empresa implementó una iniciativa general basada en la voz del cliente (VOC). Esto implicó mapear la experiencia de las filiales y los clientes y se realizaron encuestas y entrevistas para conocer los puntos de mejora.
Revisión de la lista de filiales y de la lista DNU
Para abordar las deficiencias en la cobertura de las filiales y mejorar las relaciones con las filiales de la lista DNU (Do Not Use), la empresa desarrolló un plan para buscar nuevas filiales y revisar las relaciones existentes, aumentando la disponibilidad de filiales y garantizando operaciones más ágiles en las distintas regiones.
Optimización de las acciones y de la función del gestor de filial
El papel de los gestores de filiales se perfeccionó para mejorar su rendimiento. Esto incluyó garantizar una comunicación coherente con las filiales, distribuir el trabajo entre los miembros del equipo de forma más eficaz y revisar los requisitos legales y de cumplimiento.
Análisis del uso de la aplicación móvil y desarrollo de la versión Lite
La baja adhesión a la aplicación móvil de la empresa estaba contribuyendo a las ineficiencias. Por ello, se desarrolló una versión Lite para incentivar el uso por parte de las filiales con poca o ninguna experiencia previa, mientras que la versión completa seguió siendo utilizada por las filiales más familiarizadas con ella, lo que amplió su uso y mejoró el seguimiento inmediato de las operaciones.
Actualización de los datos de las piezas y codificación estandarizada de los productos
Los datos inconsistentes sobre las piezas provocaban retrasos en su disponibilidad. Al actualizar los datos y crear un sistema estandarizado de codificación de productos, la empresa garantizó una mayor coherencia de los datos y formó a los equipos para mantener la sostenibilidad del proceso, reduciendo los errores y mejorando su gestión.
Desarrollo de un árbol de decisión para el suministro de piezas
Para agilizar el proceso de decisión sobre si la filial o la empresa debía suministrar piezas, se desarrolló un árbol de decisión. Basado en datos de los últimos 12 meses, clasificados por tipo de servicio, lead time, margen y disponibilidad geográfica, esta herramienta ayudó a optimizar la toma de decisiones y a reducir el lead time.
Creación de un scorecard y un dashboard de proveedores
El rendimiento de los proveedores era un factor clave en los retrasos en la disponibilidad de piezas. Se desarrolló un scorecard para mejorar la disponibilidad y la precisión de la información, y se creó un prototipo de dashboard para ofrecer una visibilidad inmediata de su rendimiento.
Resultados
Las mejoras implementadas a través de los Eventos Kaizen generaron resultados disruptivos en varios indicadores clave de rendimiento (KPIs), contribuyendo a la eficiencia operacional y a la mejora del servicio al cliente.
Reducción del lead time de la Ruta 6
El principal KPI mostró una reducción constante. Fijado inicialmente en 50 días, el lead time se redujo a 44 días en el primer ciclo, 36,5 días en el segundo y 35,8 días en el tercero. A pesar de los desafíos estacionales provocados por la temporada navideña, cuando las aprobaciones de los clientes y las operaciones de los proveedores tienden a ralentizarse, el lead time seguió mejorando. En abril de 2024, el lead time de la Ruta 6 alcanzó un mínimo histórico de 34,1 días.
Promedio de días para la finalización de trabajos
El número promedio de días para completar una orden de trabajo también se redujo significativamente, de 24,1 días a 15,6 días. Esta mejora refleja una mejor coordinación y flujos de trabajo más eficientes en todos los procesos.
Reducción del backlog
El backlog de “solicitudes de presupuesto por emitir” se redujo casi a la mitad, de 2.271 a 1.228 (-48%), manteniéndose ahora por debajo de 1.500. Esta mejora garantiza un lead time más competitivo para completar las órdenes de trabajo. Además, la acumulación de solicitudes de presupuesto pendientes de aprobación por el cliente disminuyó de 454 a 229, reduciendo los retrasos en la finalización de los trabajos.
Ciclo de vida de las filiales
El tiempo necesario para que las filiales completen los trabajos, especialmente cuando son responsables del suministro de piezas, disminuyó de 13,4 días a 10,24 días. Al considerar todos los casos (independientemente de si las piezas eran suministradas por la empresa o las filiales), el lead time se redujo de 17,32 días a 12,51 días, mejorando la prestación global de servicios;
Utilización de la aplicación móvil por las filiales
La tasa de adopción de la aplicación móvil de la empresa por parte de las filiales aumentó 2 puntos porcentuales. Aunque pueda parecer un aumento modesto, es un paso fundamental para mejorar la comunicación inmediata y la eficiencia dentro de la red.
Integridad de los datos de las piezas
Más del 80% de los datos de SKU fueron actualizados y estandarizados, garantizando que las futuras decisiones se basen en información precisa y fiable. Se espera que esta actualización de datos fomente una mayor eficiencia en la gestión y adquisición de piezas.
Implementación del Kaizen Diario
Las prácticas de Kaizen Diario se implementaron con éxito en todos los equipos de nivel 1 y 2. El feedback ha sido extremadamente positivo, con los equipos reportando beneficios significativos en términos de mejora de procesos y estabilidad operacional. El éxito de este proyecto no sólo se debe a las mejoras inmediatas en el rendimiento, sino también al enfoque colaborativo y a la sostenibilidad a largo plazo de los cambios.
«Reunimos a miembros de equipos con distintas funciones y empezamos a trabajar; entre estos miembros había operadores de línea, analistas, líderes, entre muchos otros.» – vicepresidente de prestación de servicios.
La implementación de las mejoras a través de los Eventos Kaizen generó resultados disruptivos, como la reducción del lead time y del backlog, así como mejoras en la eficiencia operacional y la colaboración entre equipos. La adopción de un enfoque colaborativo y la integración del Kaizen Diario crearon una cultura de mejora continua, garantizando que la empresa esté mejor preparada y equipada para afrontar futuros desafíos y mantener una ventaja competitiva en el mercado.
«Nuestra industria evoluciona constantemente y los KPIs se están volviendo cada vez más exigentes, por lo que sabemos que debemos seguir progresando y mejorando para mantenernos en lo más alto […] mantener el Kaizen Diario como prioridad central permite que todos los niveles de nuestra organización tengan voz. La metodología y la disciplina que ayudaron a establecer en nuestra organización nos beneficiarán durante muchos años.» – vicepresidente de prestación de servicios.
