El pasado 18 de Noviembre celebramos el Desayuno Ejecutivo enfocado en cultura empresarial y excelencia industrial, un encuentro diseñado para conectar, reflexionar y generar conversaciones de valor entre profesionales del entorno empresarial. Contamos con la participación de Carlos Moreno Neila (Refresco), Víctor de Domingo Orcajo (Sigma), Belén Lanuza (Digital Innovation Hub Industry 4.0) y Carlos Ponce (Kaizen Institute Western Europe), quienes aportaron visiones muy enriquecedoras sobre los retos actuales del sector, la importancia de la innovación y el papel estratégico de la sostenibilidad y el talento en las organizaciones. El debate fue inspirador y queremos agradecer a todas las personas que asistieron y lo hicieron posible.
Hablar de Mejora Continua ya no significa centrarse únicamente en eficiencia o productividad. En el contexto actual, marcado por la transformación industrial y la necesidad de adaptarse, la mejora se entiende como un concepto mucho más amplio: una cultura, una forma de pensar y una manera de trabajar que involucra a toda la organización.
La mejora continua como hábito, no como proyecto
La mejora continua empieza por algo muy básico: hacer las cosas un poco mejor cada día. Cuando se vive como un hábito y no como un proyecto puntual, se convierte en un elemento cultural capaz de transformar la forma de trabajar. Su propósito no es solo mejorar indicadores, sino lograr que las personas sientan que tienen voz, impacto y capacidad real de mejorar su entorno.
Cuando esa convicción existe, los resultados operativos llegan de forma natural.
La paradoja de Kaizen: herramientas sin cultura
Uno de los retos más habituales en los sistemas de excelencia es la tendencia a implantar herramientas sin acompañarlas de un cambio real en comportamientos y prácticas. Las herramientas, por sí solas, no generan mejora; necesitan una cultura que las sostenga, un propósito claro y una aplicación coherente con la realidad del día a día.
Una visión estratégica desde la Dirección
La mejora continua funciona cuando se asume como un pilar estratégico de la compañía, al mismo nivel que la calidad o la seguridad. Más allá del ahorro, su objetivo es garantizar estabilidad, sostenibilidad y crecimiento a largo plazo. Cuando las personas crecen y se desarrollan, los procesos se mantienen y el negocio avanza. Ese es el verdadero vínculo con los objetivos globales.
El entorno industrial de Burgos: oportunidades y retos
Burgos es una de las provincias más industrializadas de España, con un peso superior al 30% del PIB regional. Sectores como la automoción, agroalimentario, químico y farmacéutico conforman un tejido sólido pero también exigente. La región ha logrado mantener su peso industrial frente a tendencias de desindustrialización, aunque sigue enfrentándose a retos relevantes en talento, sostenibilidad, costes y competitividad.
Evolución hacia modelos propios de excelencia
Muchas organizaciones se encuentran hoy en un punto de transición: evolucionando desde sistemas más estandarizados hacia modelos de excelencia propios, adaptados a sus necesidades, ritmos y cultura. Este proceso genera ilusión, pero también reflexión e incluso presión. Tras años de buenas prácticas y herramientas robustas, surge la necesidad de simplificar, mantener lo que aporta valor y dejar atrás lo que ralentiza. Es una evolución natural impulsada por la necesidad de mayor agilidad en un mercado dinámico.
Integración y sinergias en procesos de cambio corporativo
Cuando dos organizaciones con modelos de mejora ya consolidados se integran, el reto consiste en unir culturas, prácticas y sistemas sin perder identidad. Este tipo de procesos puede generar sinergias relevantes gracias al intercambio de mejores prácticas y a la redefinición conjunta de un modelo más sólido y coherente.
Liderazgo y ownership: la clave que hace que la mejora ocurra
La mejora continua necesita liderazgo visible y coherente. La Alta Dirección demuestra compromiso dedicando tiempo, recursos, presencia en el terreno y reconocimiento. Pero el verdadero motor está en la idea de que la mejora pertenece a todos, no solo a un departamento específico.
Aunque algunos colectivos necesitan más acompañamiento para integrarse en esta transformación cultural, el objetivo es que todas las personas —desde producción hasta dirección— se sientan responsables de detectar problemas y mejorar el proceso. El rol de los equipos de excelencia es facilitar: diseñar, formar, guiar y eliminar barreras, favoreciendo que los equipos se apropien de las soluciones.
El papel decisivo de los mandos intermedios
Supervisores, coordinadores y mandos intermedios son el puente entre estrategia y operación. Su participación es fundamental para identificar oportunidades, proponer ideas y asegurar la implantación. La principal barrera suele ser la carga operativa, que exige modelos más simples, ágiles y bien integrados en su día a día.
Impactos reales: medir para mejorar
Los resultados deben ser visibles y medibles, por lo que se utilizan indicadores como el OEE, las averías, las reclamaciones, los consumos o la eficiencia. Sin embargo, igual de relevantes son los indicadores de actividad, que reflejan las acciones que realmente impulsan esos resultados: controles visuales, anomalías detectadas frente a resueltas, análisis de averías, gembas realizadas y planes de acción activos. Estos indicadores permiten entender no solo qué se consigue, sino cómo se consigue.
Los avances recientes muestran reducciones significativas en averías repetitivas, una mayor estabilidad de las líneas y un incremento en el cumplimiento de estándares. Lo más valioso es que cada logro representa el trabajo de equipos comprometidos y orgullosos de su impacto en la organización.
Cómo evitar que la mejora se diluya
Uno de los grandes desafíos es mantener vivas las mejoras en el tiempo. La sostenibilidad del modelo depende de garantizar estándares claros, revisiones periódicas, disciplina operativa y un sistema que mantenga la práctica activa.
Medir la salud cultural del modelo
La sostenibilidad no solo se mide en resultados operativos; también requiere evaluar la dimensión cultural, analizando aspectos como la participación en ideas y reuniones, los comportamientos preventivos, el mantenimiento de estándares, la capacidad de anticipación y la calidad de los aprendizajes compartidos. Además, los sistemas de reconocimiento desempeñan un papel esencial a la hora de reforzar los comportamientos que sostienen la mejora en el tiempo.
Paradojas que dejan aprendizajes
Entre las paradojas más visibles destaca la creencia de que tener una herramienta equivale a tener la mejora. La experiencia demuestra lo contrario. El uso excesivo o mal enfocado de herramientas —como ocurrió en su momento con la creación masiva de OPLs en entornos TPM— puede desvirtuar su propósito y desgastar su valor.
La conclusión es clara: las herramientas solo funcionan cuando la cultura las hace útiles.
Consejos para quienes comienzan su camino
El cierre de la mesa dejó una serie de recomendaciones para cualquier planta o dirección que inicie o quiera fortalecer su modelo de operación:
Empezar simple: no esperar a tenerlo todo perfecto.
Ser constantes: la mejora es hábito, no un evento.
Estar cerca de la gente: escuchar, reconocer y acompañar.
Crear hábitos y dar ejemplo desde el liderazgo.
Alinear actividades con resultados para que los equipos entiendan el impacto de su trabajo.
Cuando las personas creen en lo que hacen y entienden cómo contribuyen al rendimiento global, la mejora ocurre de forma natural y se genera un fuerte sentido de pertenencia.