Contar con un sólido modelo de gestión de equipos es esencial para promover una cultura de mejora continua y crecimiento sostenible en las organizaciones. Sin embargo, muchas empresas aún luchan con una gestión reactiva, en lugar de centrarse en mejoras proactivas. El objetivo es evolucionar hacia una cultura donde se resuelvan eficazmente los problemas, los procesos estén estandarizados y los equipos se dediquen a crecer y mejorar. La implementación exitosa requiere programas estructurados, lo cual exploraremos en este artículo.
¿Qué es la gestión estructurada de equipos?
La gestión de equipos debe basarse en un programa de desarrollo de los líderes de los equipos naturales, de manera que sean autónomos en la aplicación de la mejora continua en su ámbito de actuación. Esta capacitación permite que los equipos sean capaces de mantener y mejorar sus procesos diariamente. Mediante una implementación estructurada, estos programas promueven el funcionamiento de los procesos internos de la organización y consolidan las mejoras alcanzadas en el ámbito del proyecto.
En resumen, un programa de gestión de equipos debe seguir un enfoque bottom-up y tiene como objetivo desarrollar las habilidades de los líderes para que sean capaces de enseñar, guiar y motivar a sus equipos a mejorar de manera continua.
Beneficios de la gestión estructurada de equipos
Un buen programa de gestión de equipos tiene varias ventajas para las organizaciones que lo implementan. Un liderazgo capacitado y enfocado en las verdaderas prioridades de la organización facilita la implementación de las iniciativas estratégicas establecidas. Además, para tener resultados sostenibles en el tiempo, es fundamental que estos equipos ya estén acostumbrados a implantar mejoras, pues se harán evidentes a la hora de analizar, cuestionar y resolver problemas.
Estos son algunos de los principales beneficios que un buen modelo de gestión de equipos puede brindar a las organizaciones:
Alineación de la organización
La existencia de una gestión estructurada de equipos promueve la alineación de toda la organización. Cuando los equipos son gestionados de manera estructurada y eficaz tiene un impacto positivo en toda la empresa pues fomenta la alineación de objetivos, la cooperación entre áreas y la maximización de resultados.
El despliegue e implementación de la estrategia del negocio y el mantenimiento de los resultados después de la finalización de proyectos clave es más sencillo cuando existe una gestión eficaz de los equipos funcionales.
Cultura de mejora continua
La existencia de una buena gestión de equipos facilita el desarrollo de una cultura de mejora continua dentro de la organización. Los equipos, al crear el hábito de seguir indicadores de rendimiento, identificar desviaciones respecto a los objetivos y establecer contramedidas, adquieren el hábito de identificar diariamente oportunidades de mejora.
Cuando los líderes estimulan a los equipos a sugerir mejoras en su trabajo diario, se dan cuenta de que se encuentran en un entorno seguro donde se valoran las ideas y sugerencias, promoviendo una transformación cultural.
Equipos ágiles
Una gestión estructurada desempeña un papel fundamental en la creación de equipos ágiles. Al contar con una gestión eficaz en la que los líderes están cerca del gemba, el terreno, y del negocio, los equipos desarrollan una colaboración ágil y adquieren una mayor capacidad para responder rápidamente a los cambios y ofrecer resultados de alta calidad.
La agilidad se facilita mediante la existencia de responsabilidades claras, una comunicación abierta y transparente, la definición y seguimiento de metas claras, una planificación eficiente, y el crecimiento de la autonomía y capacidad de mejora continua de los equipos.
Procesos y resultados consistentes
Los equipos que trabajan de manera estructurada en la mejora y normalización de las actividades, y que hacen un seguimiento frecuente de los indicadores, desarrollan procesos consistentes, que son esenciales para garantizar la producción deseada de manera eficiente y con calidad.
Una buena gestión generalmente tiene un impacto directo en la reducción de la variabilidad y en la evolución positiva de los indicadores clave de los equipos.
Los pilares de una gestión de equipos eficaz
Kaizen Institute ha desarrollado un programa llamado KAIZEN™ Diario (KD) que permite a las organizaciones mejorar el rendimiento de los equipos naturales en toda la organización.
El objetivo del KAIZEN™ Diario es formar líderes que desarrollen a sus equipos, de modo que estos sean autónomos y capaces de mantener y mejorar sus procesos y áreas de trabajo diariamente, y contribuir a la implementación de una cultura de mejora continua.
Las actividades de KD se diferencian de las actividades de proyecto en que no están limitadas en el tiempo, son mejoras continuas realizadas por todos los equipos naturales.
Los líderes del KAIZEN™ Diario son los líderes de los equipos naturales/funcionales de todos los niveles de la organización. Comenzando desde la implementación en los equipos del gemba y terminando con los líderes de gestión. Involucra a todas las personas, todos los días, en todas las áreas de la misma.
En este proceso, los líderes desempeñan un papel fundamental en el compromiso del equipo, la consolidación de nuevos métodos de trabajo, la valoración de las ideas de sus colaboradores y la orientación en el proceso de mejora continua.
El programa KAIZEN™ Diario consta de 4 niveles, que presentaremos a continuación.
Gestión diaria: la clave para la mejora continua
La gestión diaria tiene como objetivo proporcionar al líder un conjunto de herramientas de organización y gestión de su equipo en el trabajo del día a día. Su propósito es garantizar la alineación entre el rendimiento y los objetivos, una mayor capacidad de reacción ante desviaciones y optimizar el tiempo dedicado a discutir oportunidades de mejora, potenciando su implementación y mejorando la comunicación y motivación del equipo.
Este primer nivel de KAIZEN™ Diario cuenta con una herramienta clave: la realización de reuniones frecuentes entre los líderes y sus equipos. Durante estas reuniones se tratan temas estandarizados relacionados con el rendimiento, la organización y las actividades de mejora del equipo. Generalmente, esta información se presenta en un panel físico o digital. Los principales objetivos de las reuniones de equipo son asegurar la alineación en la ejecución del plan de trabajo, analizar las desviaciones en los indicadores e identificar contramedidas para dichas desviaciones.
En resumen, el nivel 1 del KD tiene como objetivo identificar los comportamientos clave del equipo para sostenerlos y mejorarlos a lo largo del tiempo, a través de la definición de métricas que permitan hacer un seguimiento y actuar rápidamente cuando sea necesario. Este cambio organizacional también implica involucrar a todos los equipos en la mejora y desarrollar una cultura de mejora continua.
Organización del trabajo: rutinas de trabajo y organización de espacios
El nivel 2 del KAIZEN™ Diario tiene dos objetivos. Por un lado, analizar las rutinas de trabajo actuales de los líderes y ayudar a construir una visión de mayor valor añadido. Y por otro, convertir los espacios de trabajo (físicos, transaccionales y virtuales) en lugares más organizados y fáciles de utilizar.
Para mejorar las rutinas de trabajo, se comienza estudiando las agendas de los líderes de equipo y luego se avanza hacia su mejora y normalización. Para analizar la agenda de los líderes, generalmente se utiliza una herramienta llamada WILO (Week In the Life Of), que consiste en un registro detallado de una semana típica en la vida de un líder, incluyendo todo tipo de actividades profesionales. Estas actividades se clasifican como de valor añadido o de desperdicio. La mejora implica tratar de eliminar o minimizar las tareas de bajo valor añadido y reemplazarlas por tareas de gestión y mejora del equipo.
El primer objetivo del nivel 2 es desarrollar las habilidades de liderazgo, minimizar las actividades de apagafuegos y promover el liderazgo mediante el ejemplo. Al seguir un día de trabajo estructurado para cumplir con las tareas de mayor valor añadido de manera normalizada y consistente, los líderes promueven este tipo de comportamientos dentro de sus equipos.
El segundo objetivo del nivel 2 es la organización de los espacios. El cambio en los espacios de trabajo físicos o digitales facilita, el cambio en los comportamientos de las personas y eliminar el tiempo dedicado a buscar materiales o información, mejorar la gestión de la información y reducir costes mediante un mejor uso de materiales y equipos.
La herramienta utilizada para organizar los espacios se llama 5S y es un método de organización del trabajo que consta de 5 pasos, cada uno comenzando con la letra «S» en el idioma original, el japonés. Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener. Puede aplicarse a espacios físicos o digitales. Y aunque pueda parecer una metodología básica, permite a los gestores evaluar si la organización tiene la disciplina necesaria para mantener el cumplimiento de los estándares que garantizan los resultados esperados. Un equipo que no pueda mantener la organización de su espacio de trabajo difícilmente estará preparado para mejorar y cumplir con otros tipos de estándares.
Estandarización y capacitación: impulsando la eficiencia y el cumplimiento
El nivel 3 de KAIZEN™ Diario tiene como objetivo introducir rutinas de análisis y estandarización del trabajo, que deben implementarse en cada equipo, para eliminar continuamente el desperdicio y la variabilidad.
La estandarización de las actividades es fundamental, ya que los patrones promueven la consistencia, sirven de referencia para identificar desviaciones, garantizan la preservación del conocimiento, facilitan la polivalencia del equipo y son la base para las auditorías.
Para que la aplicación de los estándares sea efectiva, los líderes deben recibir formación en la metodología de instrucción de trabajo. Esta herramienta de capacitación permite que la curva de aprendizaje sea vertical y reduzca la variabilidad de los resultados.
Otro tema abordado en este tercer nivel es la implementación de un sistema Kamishibai. Se trata de un sistema de gestión visual basado en tarjetas que refuerza los métodos de trabajo y funciona como una auditoría. Se crea un tablero con dos tarjetas iguales de contenido pero diferentes colores. El verde indica que todo está en conformidad, mientras que el rojo indica que hay al menos una no conforme. La presentación visual de las tarjetas Kamishibai permite que cualquier persona evalúe rápidamente el estado reportado del área. Las tarjetas Kamishibai pueden ser utilizadas por diferentes niveles de la organización.
Por último, también se trabaja en la implementación de Gemba Walks. Un Gemba Walk es una actividad en la que los líderes de la organización visitan el lugar de trabajo de los equipos para observar las operaciones diarias, verificar el cumplimiento de los estándares, interactuar con los miembros del equipo e identificar oportunidades de mejora. Los Gemba Walks representan una forma estandarizada en la que los líderes se relacionan con el terreno, para que puedan conocer la realidad y tengan como objetivo reforzar los comportamientos o hábitos que los líderes consideran relevantes para el éxito del negocio. Se llevan a cabo con una mentalidad de auditoría, con el apoyo de tarjetas Kamishibai o listas de verificación y deben seguir rutas fijas realizadas por los diferentes niveles de gestión.
Resolución estructurada de problemas: abordando cuestiones complejas
Por último, el nivel 4 del KAIZEN™ Diario tiene como objetivo principal establecer rutinas de mejora y prevención de problemas dentro de los equipos naturales, garantizando así el propósito final del KD: hacer que los equipos sean capaces de sostener y mejorar sus procesos diariamente.
Este nivel aborda dos temas. Por un lado, se capacita a los equipos en el uso de herramientas de resolución estructurada de problemas y, por otro lado, se les entrena en el método de abordaje de problemas más complejos, el Improvement Kata.
Para resolver los problemas de manera completa, se debe adoptar un enfoque estructurado de resolución de problemas que busque identificar y solucionar las causas raíz, evitando su recurrencia. Para problemas más simples, se utiliza la metodología del 3C (Caso, Causa y Contramedida), mientras que para problemas más complejos se recurre al Kobetsu KAIZEN™.
El otro tema abordado en este nivel es el Improvement Kata, que busca establecer de manera consistente el proceso de mejora continua entre los equipos naturales y establecer nuevas rutinas de entrenamiento y mejora. Con el Improvement Kata el enfoque de mejora se dirige hacia un estado objetivo resultado de un desafío. Los equipos trabajan en la eliminación de obstáculos, incorporando de manera iterativa las lecciones aprendidas del paso anterior. Este proceso de mejora es respaldado y sostenido por sesiones de coaching realizadas por las jerarquías superiores: Coaching Kata.
Es importante mencionar que las reuniones de gestión diarias se utilizan para identificar oportunidades de mejora, pero la resolución de problemas no debe discutirse en detalle en esas reuniones. Cuando sea necesario resolver un problema más complejo identificado en la gestión diaria y que requiera más tiempo para ser estudiado y evaluar la causa raíz, se debe programar una reunión específica de resolución de problemas.
Implementación de un programa de desarrollo de equipos: el enfoque KAIZEN™
El Programa de Desarrollo de Equipos o TDP (Team Development Program), es un programa paso a paso para implementar un sistema completo de KAIZEN™ Diario en todos los equipos de un flujo de valor o departamento.
El objetivo es capacitar a los líderes de equipo y supervisores para implementar KAIZEN™ Diario en sus equipos. Este programa sigue un enfoque estandarizado de 5 pasos que se repite para cada nivel de KD y permite a las organizaciones implementar KD con resultados sostenibles en el tiempo.
Diseño y prototipo
El primer paso del Programa de Desarrollo de Equipos consiste en la realización de un taller piloto. El primer objetivo de este taller es capacitar a los líderes de equipo en la implementación práctica de una herramienta o metodología específica. El segundo objetivo es demostrar la eficacia de este concepto dentro de la organización, recopilando ejemplos que permitirán personalizar la guía de implementación que se utilizará en los demás equipos.
Para llevar a cabo el taller piloto, se selecciona un grupo de 8 a 10 líderes que participarán en la implementación de un nivel específico del KAIZEN™ Diario en el equipo piloto. Las actividades comienzan con la formación de los líderes, seguida de la implementación en el Gemba.
Preparación para la implementación del programa
En este segundo paso se personaliza la guía de apoyo para la implementación del KD, con sus respectivas agendas de implementación, normas de coaching y también el proceso de auditoría.
La guía de apoyo para la implementación contiene toda la explicación paso a paso y ejemplos concretos de aplicación, recopilados durante el taller piloto.
También en este segundo paso, se establece el espacio de Mission Control de KAIZEN™ Diario. Es en este espacio donde se recopila toda la información relevante que permite hacer seguimiento a la implementación del programa de KD en todos los equipos.
Formación de los líderes de equipo
En la tercera etapa del programa, se realiza un taller para que los líderes se preparen para implementar el KAIZEN™ Diario en sus propios equipos. En esta sesión se presenta el resultado del taller piloto y la guía de apoyo para la implementación, y se aclaran todas las dudas que puedan surgir.
También se acuerda el plan de implementación del KD con todos los líderes involucrados.
Implementación del programa con coaching
En el cuarto paso, los líderes implementan las iniciativas definidas y promueven cambios de comportamiento en sus propios equipos naturales, siguiendo el manual de apoyo para la implementación y el cronograma establecido.
Los líderes entrenan a sus equipos on the job, en el lugar de trabajo, implementando las iniciativas acordadas, además de recibir sesiones de coaching y apoyo de expertos para aclarar cualquier duda y garantizar la obtención de los resultados esperados.
Auditoría y nivelación
Finalmente, se realiza una auditoría para verificar el nivel de madurez de la implementación en cada equipo. A continuación, se lleva a cabo un taller para nivelar la implementación entre los equipos, compartir historias de éxito, reforzar comportamientos clave y reconocer los logros. El objetivo es fomentar un ambiente de aprendizaje y colaboración, donde los equipos puedan intercambiar experiencias, mejorar y celebrar los resultados alcanzados.
Relación entre KAIZEN™ Diario y las iniciativas estratégicas
La relación entre KAIZEN™ Diario y las iniciativas o proyectos estratégicos resultantes del hoshin se entiende como una relación simbiótica. Las iniciativas estratégicas necesitan de KAIZEN™ Diario para convertir los nuevos estándares en una práctica diaria, es decir, para sostener los cambios disruptivos. Podemos decir que el Hoshin de hoy es el trabajo estándar de mañana. Por otro lado, una organización que solo aplique el KD puede ser capaz de eliminar la variabilidad y realizar mejoras pequeñas, pero difícilmente puede demostrar un crecimiento anual de dos dígitos, ya que no actúa en los procesos transversales de la organización.
Es esencial que el KAIZEN™ Diario y el KAIZEN™ Proyecto siempre vayan de la mano para que las empresas puedan lograr el crecimiento deseado.
¿Todavía tienes dudas sobre gestion diaria?
¿Qué es el Gemba?
Gemba es un término japonés que se refiere al lugar donde ocurre el trabajo real y se añade valor. La filosofía de ir al gemba implica que la mejor manera de comprender un proceso e identificar oportunidades de mejora es ir directamente al lugar donde ocurre.
¿Qué es la metodología de las 5S?
La metodología de las 5S es un enfoque de gestión y organización del lugar de trabajo, ya sea físico o digital, originario de Japón. Las 5S son un conjunto de cinco principios o etapas en las que cada «S» representa una palabra japonesa que describe una acción o concepto relacionado con la organización y la disciplina:
- SEIRI (clasificación): separar lo necesario de lo innecesario
- SEITON (orden): organizar los elementos de manera visual y eficiente
- SEISO (limpieza): inspeccionar las áreas, verificar las buenas condiciones de funcionamiento y restaurar las condiciones originales
- SEIKETSU (estandarización): estandarizar para mantener las condiciones establecidas en los primeros tres puntos
- SHITSUKE (disciplina): hacer cumplir y mejorar las normas de organización de los espacios
¿Qué es la metodología de Job Instruction?
El Job Instruction (JI) forma parte de TWI (Training Within Industry), una metodología de capacitación desarrollada durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos. El JI tiene como objetivo principal proporcionar un método estructurado para capacitar a los empleados en sus tareas, asegurando que adquieran las habilidades necesarias para realizar el trabajo de manera eficiente y consistente. El método de Job Instruction se divide en dos fases: preparación y entrenamiento.
¿Qué es la metodología de las 3C?
La metodología de resolución de problemas 3C, también conocida como 3C’s Problem Solving, es un proceso estructurado para identificar y resolver problemas de manera efectiva. Esta metodología consta de 4 pasos:
- Caso: definición del problema
- Causa: análisis de las causas del problema
- Contramedida: identificación de acciones correctivas
- Validación: verificación de las soluciones
¿Qué es el Kobetsu KAIZEN™?
El Kobetsu KAIZEN™ es una metodología estructurada de resolución de problemas. El término «kobetsu» significa «específico» en japonés, y «kaizen» significa mejora continua. La metodología está estructurada en 9 pasos:
- Definición del desafío
- Verificación de la situación actual
- Definición de la situación objetivo
- Investigación de las causas raíz
- Diseño de soluciones
- Prueba de soluciones
- Actualización del plan de acciones
- Confirmación de los resultados y normas
- Evaluación y despliegue
