Pese a ser uno de los procesos clave en cualquier empresa, liderado por el CEO y bajo la responsabilidad del equipo directivo, en más del 30% de las ocasiones las empresas no son capaces de implementar la estrategia definida con éxito.
Los directivos se enfrentan anualmente al reto de mejorar los resultados del año anterior, sin embargo, ¿estarán satisfechos con los resultados? La realidad es que muy pocas empresas son capaces de crecer año tras año, y de forma sostenible. En el mejor de los casos, son dedicados recursos a la definición del plan a través de análisis de mercado y consultoras expertas, cuyo resultado es un documento de 200 páginas llenas de buenas ideas y recomendaciones, que quedan por concretizar.
En el 30% de los casos, las causas de fracaso vienen de una mala definición de la estrategia. Las decisiones sobre cuáles son los principales problemas y cómo variará el mercado en el futuro se basan en opiniones, brainstormings o en análisis superficiales con DAFOs (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Son pocas las organizaciones que visitan el terreno e analizan cuáles son realmente los cuellos de botella y las oportunidades. En adición, la segmentación del mercado está comprometida por no tener el input de la real voz del cliente.
Por otro lado, el 70% de los casos, la causa principal de fracaso se centra en la ejecución de las iniciativas estratégicas. Éstas suponen generalmente grandes cambios en los procesos actuales, pero la baja estandarización de los procesos y la alta resistencia al cambio dificultan enormemente el proceso. Si bien podemos modificar el procedimiento escrito, en el día a día cada persona trabaja de forma distinta, por eso aun cambiando los procesos teóricos, en la práctica nada cambia y por consiguiente los resultados tampoco se alteran. Además, las personas son por naturaleza resistentes al cambio, y van a ponerse en contra de cualquier cosa que implique cambiar las formas actuales de trabajar. Sobre todo, si no conocen el porqué del cambio, no se sienten involucrados en el, y no se les da el soporte adecuado durante el mismo. Cabe destacar que el 95% de los trabajadores no conoce o no entiende la estrategia de su empresa. ¿Cómo van a colaborar en materializarla si esta no es comprensible? Las empresas son, en esencia, grupos de personas que utilizan los procesos definidos para generar el valor y entregárselo al cliente. Por tanto, desplegar la estrategia es, al final, un proceso de cambio de procesos y de desarrollo de personas. Así que, quizá, la pregunta clave es ¿cómo de buenos son las organizaciones a la hora de mejorar procesos y gestionar el cambio?
Los principales referentes en definición y despliegue de la estrategia indican que algunas de las claves del éxito son:
• Mejorar el análisis de la situación actual y la evolución de los procesos, los clientes y los competidores a través del análisis en el terreno, hablando con datos
• Entender que la estrategia debe orientarse a mejorar o crear procesos en la organización, para que las mejoras sean sostenibles y generen beneficios año tras año, y no solo proyectos puntuales basados en inversión
• Focalizar los esfuerzos en los verdaderos problemas y causas raíz, con un enfoque quirúrgico, y basados en los análisis de la situación actual
• Involucrar a toda la organización en el despliegue y ejecución de la estrategia: todos son fundamentales, y tienen que sentirse fundamentales. La estrategia no puede ser solo cosa de los directivos, afecta a toda la organización, y todos deben empujarla
• Ejecutar los cambios de forma rápida, eficaz y en el terreno. Escapar de los proyectos anuales y transformar los procesos en base a actividades intensivas de corta duración, trabajando en equipo
• Gestionar el cambio y vencer la resistencia al cambio, no solo en base a frases motivadoras y comunicación, sino con la creación de dinámicas frecuentes que pongan en práctica los nuevos comportamientos para convertirlos en hábitos
Así que, para definir y ejecutar la estrategia de una organización, con un proceso robusto que garantice el crecimiento sostenible, año tras año, es necesario hacer diferente. En primer lugar debe ocurrir el Planeamiento Estratégico, esto es, la definición de objetivos ambiciosos que obliguen a mirar “fuera de la caja” y a desafiar los paradigmas actuales. Debe hacer-se una análisis de los segmentos de mercado y las tendencias de cada uno, ejecución de la voz del cliente en el terreno, descubriendo la realidad de sus pensamientos y expectativas, análisis de los drivers de cambio, y definición de las características que marcarán las claves del éxito en el mercado a corto y medio plazo.
Se sigue el despliegue de la Estrategia a todos los niveles de la empresa. Así será posible involucrar a todas las personas (en todas las escalas y todas las áreas) en la ejecución de la estrategia, convirtiendo los proyectos estratégicos en Eventos Kaizen, priorizando y adaptando las actividades a los recursos existentes. La definición de los indicadores que mediarán el éxito de cada iniciativa deben quedar desde ya definidos.
El acompañamiento de la ejecución de las iniciativas es crucial para el sucesso. Así, deben ser definidas las dinámicas de seguimiento en cada escala para garantizar que monitorizan los indicadores estratégicos y reaccionan rápido antes los posibles desvíos con contramedidas eficaces. La coordinación de recursos y actividades debe ser frecuente y la información debe estar accesible a todos.
En último, el proceso de revisión estratégico mensual que garantiza el aliñamiento con los objetivos y la definición de contramedidas debe ser formalizado.
En el mercado volátil en que vivimos, ninguna empresa tiene el futuro garantizado. Solo aquellas con un proceso robusto de definición, despliegue y ejecución de la estrategia serán capaces de adaptarse antes y mejor a los cambios futuros, creciendo por encima de la media de sus mercados.
