Durante muchos años, la eficiencia se interpretó como la máxima utilización de los recursos: mantener las máquinas en marcha sin descanso y a los empleados siempre ocupados. Esta visión clásica de la gestión parecía lógica: si los recursos están parados, se considera un desperdicio.
Pero, ¿qué ocurre si esa lógica, en lugar de mejorar, está generando ineficiencias más graves? ¿Y si al centrarnos en optimizar cada recurso por separado estuviésemos afectando negativamente al rendimiento del sistema completo?
Aquí aparece la paradoja: “La eficiencia nace del flujo”. El nuevo enfoque propone que no se debe empezar por los recursos, sino por la creación de flujo. La optimización individual vendrá después, como consecuencia natural. En este artículo exploraremos por qué este cambio de perspectiva resulta clave para alcanzar mejores resultados, reducir el desperdicio y poner al cliente en el centro.
¿Qué son las paradojas?
Una paradoja es una idea que, a primera vista, parece contradictoria, pero que, al analizarse en detalle, revela una nueva verdad. No es solo una contradicción, sino una invitación al pensamiento crítico. Es cuando dos ideas aparentemente opuestas coexisten y, juntas, revelan una comprensión más profunda de la realidad.
En el mundo de la gestión, las paradojas son especialmente importantes, porque ayudan a romper con visiones simplistas. Cuestionan hábitos de pensamiento arraigados y nos obligan a observar los sistemas desde otra perspectiva. Y eso es precisamente lo que una cultura Kaizen nos invita a hacer: desafiar lo obvio para descubrir nuevas formas de mejorar.
Las paradojas de una Cultura Kaizen
En Kaizen Institute, hemos identificado siete paradojas fundamentales que ayudan a explicar la verdadera esencia de la mejora continua. Cada una de ellas desmonta una idea convencional y revela un nuevo camino para liderar, mejorar y transformar las organizaciones:
- La práctica por encima de las herramientas;
- Lo pequeño no es el único Kaizen;
- La eficiencia empieza con el flujo;
- Estandarizar para mejorar;
- Kaizen va más allá de las operaciones;
- Kaizen es una meta-estrategia;
- Kaizen es la forma más inteligente de gestionar una empresa.
Estas paradojas no solo son provocadoras, son transformadoras. Y en este artículo, vamos a explorar la paradoja: «La eficiencia empieza con el flujo».
El antiguo paradigma: creer que la eficiencia proviene del máximo uso de los recursos
Durante décadas, la gestión estuvo moldeada por una idea aparentemente sencilla: cuanto más ocupados estén los recursos, mayor será la eficiencia de la organización. Esta creencia, profundamente arraigada desde la Revolución Industrial, dio lugar al paradigma de la eficiencia de los recursos, donde se valoraba mantener las máquinas en funcionamiento continuo, las agendas completamente llenas y los equipos siempre ocupados.
La lógica parece incuestionable: los recursos parados son sinónimo de desperdicio, y la productividad solo existe cuando todos están en acción. Este enfoque se convirtió en la base de muchos sistemas de gestión, traduciéndose fácilmente en indicadores de rendimiento como las tasas de utilización de los equipos y la productividad de los empleados.
La ilusión de la eficiencia tradicional
Aunque resulte intuitivamente atractiva, la eficiencia de los recursos es una visión limitada y, a veces, engañosa. Optimizar cada recurso de forma aislada no garantiza la eficiencia global del sistema. Por el contrario, centrarse en mantenerlo todo y a todos ocupados puede generar retrasos, desperdicios y una complejidad innecesaria.
Imaginemos una fábrica que decide mantener todas sus máquinas en producción constante, incluso cuando no hay demanda inmediata. El resultado más probable será un exceso de producción, uno de los desperdicios más perjudiciales. ¿Por qué? Porque genera una cascada de otros problemas: acumulación de inventario, aumento de los costes de almacenamiento y transporte, mayor riesgo de deterioro y pérdida de visibilidad sobre los problemas.
Si pensamos, por ejemplo, en el contexto hospitalario, se observa el mismo fenómeno: las agendas completamente llenas pueden traducirse en tiempos de espera prolongados para los pacientes, comprometiendo su experiencia y afectando a su bienestar.
En lugar de mejorar el rendimiento, esta obsesión por la ocupación total genera cuellos de botella, reduce la flexibilidad y aleja a las organizaciones de las verdaderas necesidades de los clientes.
El paradigma tradicional no solo afecta a los procesos, también impacta en las personas y en la cultura organizacional. Los equipos evaluados en función de «lo ocupados que están» acaban cayendo en ciclos de estrés, desmotivación y burnout. La creatividad y la mejora continua se ven sofocadas por una cultura que valora el hacer constantemente, en detrimento del hacer mejor.
Además, la eficiencia de los recursos fomenta la creación de silos. Cada departamento tiende a optimizar únicamente su propio rendimiento, aunque ello perjudique el flujo global.
Paradójicamente, el intento de eliminar el desperdicio y maximizar los resultados termina generando más desperdicio y peores resultados. El verdadero coste de este enfoque es oculto: retrasos en la atención al cliente, baja calidad, poca adaptabilidad y decisiones desconectadas de la realidad del flujo de valor.
El nuevo paradigma: priorizar el flujo en lugar de la utilización de los recursos
La verdadera eficiencia no consiste en mantener todos los recursos ocupados, sino en garantizar que el trabajo fluya sin interrupciones, desde el inicio hasta la entrega al cliente. Esta es la lógica detrás del nuevo paradigma de eficiencia: la eficiencia de flujo. En lugar de medir el éxito por la tasa de utilización de las máquinas o por el número de tareas por empleado, la atención pasa a estar en la rapidez, la fluidez y la consistencia con las que los productos, servicios o informaciones recorren todo el sistema.
Eficiencia de recursos vs. flujo: ¿cuál es el verdadero indicador de eficiencia?
La eficiencia de los recursos mide el tiempo en que los empleados, los equipos o las instalaciones están activos. Por su parte, la eficiencia de flujo evalúa el tiempo total que un ítem — ya sea un pedido, un paciente, un producto o un proyecto — tarda en recorrer todo el proceso, de principio a fin.
El primer modelo se centra en el recurso y el segundo, en el cliente. El primero busca eliminar los tiempos muertos de los recursos. El segundo busca eliminar los tiempos de espera a lo largo del flujo de valor. Y es aquí donde reside la paradoja: optimizar los recursos no significa, necesariamente, optimizar el rendimiento global de la organización.
La obsesión por la eficiencia de los recursos lleva a muchas empresas a maximizar la ocupación, pero a pagar un precio elevado en forma de retrasos, desmotivación de los equipos y aumento de la complejidad de los procesos. La eficiencia de flujo, en cambio, promueve entregas rápidas, simplicidad y una mejor experiencia para el cliente, incluso si para ello es necesario aceptar que algunos recursos estén ocasionalmente disponibles.
Por qué la eficiencia por flujo genera mejores resultados
Imaginemos dos sistemas sanitarios con el mismo objetivo: diagnosticar una enfermedad compleja. En uno de ellos, los especialistas, los equipos y las salas están siempre ocupados, sin momentos libres. El sistema funciona a «pleno rendimiento», pero los pacientes esperan días o semanas entre consultas, pruebas y resultados. El tiempo de espera y la ansiedad se acumulan. En el otro sistema, los recursos no están siempre ocupados. Hay momentos de aparente inactividad. Pero los pacientes son atendidos rápidamente, el diagnóstico se realiza en pocas horas y el impacto emocional es mucho menor. Este segundo sistema está construido sobre la eficiencia de flujo.
Este ejemplo ilustra claramente la paradoja: el intento de mantener todos los recursos siempre ocupados genera ineficiencias, mientras que un sistema que prioriza el flujo logra mejor rendimiento, mayor calidad y más satisfacción del cliente.
Esta lógica es válida en todos los sectores. En la industria automovilística, Toyota demostró que producir según la demanda real (modelo pull) garantiza más calidad, menos desperdicio y mayor agilidad. En el desarrollo de software, las metodologías ágiles adoptan este mismo principio, reduciendo el trabajo en curso y entregando valor de forma continua. En el servicio al cliente, resolver el problema con una respuesta rápida y en un único contacto es significativamente más eficiente que mantener a los operadores siempre ocupados, obligando a los clientes a esperar. Este enfoque no solo aumenta la frustración, sino que también conduce a la repetición de los contactos o a la búsqueda de canales alternativos, a menudo más costosos para la organización y con un impacto negativo en la satisfacción del cliente.
La razón es sencilla: la eficiencia de flujo mejora el sistema en su conjunto, mientras que la eficiencia de los recursos solo mejora componentes individuales, a menudo a expensas de la fluidez global. Además, promueve una cultura de mejora continua, donde los empleados son incentivados a identificar y resolver los obstáculos al flujo, en lugar de limitarse a «mantenerse ocupados».
Aplicar la eficiencia de flujo en las organizaciones
Comprender el valor de la eficiencia de flujo es solo el punto de partida. La verdadera transformación ocurre cuando este principio pasa de la teoría a la práctica, lo que exige cambios en los indicadores de rendimiento, en el diseño de los procesos, en la forma de trabajar de los equipos y en la cultura de la organización. A continuación, presentamos cinco palancas esenciales para aplicar con éxito la eficiencia de flujo.
Redefinir los indicadores: de utilización a flujo
Durante décadas, el rendimiento organizacional se ha medido por la tasa de ocupación de los recursos: máquinas en funcionamiento, personas ocupadas, salas llenas. En el paradigma de la eficiencia de flujo, los indicadores deben reflejar la fluidez y la rapidez con la que el trabajo recorre el sistema:
- Lead time: mide el tiempo total desde el pedido hasta su finalización;
- Tiempo de ciclo: representa el tiempo necesario para completar un proceso específico;
- Throughput: mide el número de unidades completadas (productos, pacientes, pedidos de clientes) en un periodo determinado;
- Trabajo en curso (WIP): monitoriza el número de ítems que están siendo procesados en un momento dado.
La regla es sencilla: cuanto menor sea el WIP, más rápido será el flujo. Al redirigir la atención hacia estos indicadores, las organizaciones consiguen exponer cuellos de botella, reducir esperas y aumentar su capacidad de respuesta.
Reducir los tamaños de los lotes y el trabajo en curso (WIP)
Muchas organizaciones siguen produciendo o procesando en grandes lotes con el objetivo de ganar escala, reducir los tiempos de setup y mantener los recursos ocupados el mayor tiempo posible. Sin embargo, esta práctica suele provocar largos plazos de entrega y retrasos significativos.
La adopción del flujo unitario o de lotes pequeños permite que el trabajo avance de forma más rápida y con menos errores. Para ello, es fundamental limitar el Work In Progress (WIP) y aplicar sistemas impulsados por la demanda real.
Este cambio hace que los problemas sean más visibles, facilita su resolución, mejora la capacidad de adaptación a la variabilidad de la demanda y aumenta la agilidad en la respuesta a las necesidades del cliente.
Identificar cuellos de botella con el mapeo del flujo de valor
La eficiencia de flujo requiere visibilidad del sistema en su conjunto, y no solo del rendimiento de cada función o departamento. Aquí es donde entra en juego el Value Stream Mapping (Mapeo del Flujo de Valor), una herramienta que permite visualizar el recorrido completo del producto, servicio o información.
Este ejercicio ayuda a exponer los cuellos de botella, los tiempos de espera y otros desperdicios. A partir de esta visión global del proceso, es posible aplicar los principios Kaizen para abordar los puntos críticos y optimizar el flujo de extremo a extremo.
Promover flexibilidad operacional
La rigidez de los modelos tradicionales es enemiga del flujo. Para mantenerlo, especialmente en entornos variables, es fundamental construir equipos versátiles y polivalentes.
La formación en diversas actividades permite que los empleados asuman diferentes funciones según las necesidades. Los horarios flexibles, la reorganización de los turnos y la visibilidad en tiempo real del estado de los procesos permiten ajustar los recursos rápidamente a la demanda.
Esta flexibilidad operacional elimina los cuellos de botella y aumenta la capacidad de adaptación de la organización.
Crear una cultura orientada al flujo
Implementar la eficiencia de flujo no es solo un cambio técnico, es una transformación cultural. Implica repensar el concepto de productividad: menos centrado en la ocupación de los recursos y más orientado a la generación de valor.
Los líderes deben clarificar los beneficios de priorizar el flujo y explicar por qué, en ocasiones, es necesario aceptar la infrautilización de un recurso para mejorar el rendimiento global. Los equipos deben ser formados para identificar los desperdicios que comprometen el flujo y ser incentivados a actuar sobre ellos.
La medición del rendimiento debe dejar de valorar exclusivamente la utilización de personas y equipos, y centrarse en indicadores como la agilidad, la rapidez en la entrega y la satisfacción del cliente.
Construir esta cultura requiere liderazgo presente, una comunicación transparente y equipos con autonomía.
La creencia de que la eficiencia consiste simplemente en mantener todos los recursos ocupados ya no permite dar respuesta a los desafíos actuales. Las organizaciones más eficaces son aquellas que garantizan un flujo continuo y ágil, verdaderamente orientado al cliente.
Adoptar la eficiencia de flujo implica repensar la forma de trabajar, liderar y medir el rendimiento. Significa dejar de ver el trabajo como un conjunto de tareas aisladas y empezar a ver el proceso de forma integrada — desde el pedido hasta la entrega, desde la necesidad hasta la solución. Esta visión sistémica permite reducir tiempos, eliminar desperdicios ocultos y proporcionar experiencias más consistentes y satisfactorias.
Crear flujo no es renunciar a la eficiencia, es ponerla al servicio de lo que realmente importa.
Artículo basado en el libro «La Paradoja de la Cultura Kaizen – La forma más inteligente de gestionar un negocio» de Alberto Bastos y Euclides Coimbra (próximamente disponible).