Los directivos y mandos intermedios se enfrentan diariamente a la tarea de introducir cambios en el lugar de trabajo. A pesar de sus esfuerzos, el cambio es a veces mal recibido por los colaboradores o por los líderes de los equipos. Cuando surge la resistencia al cambio, la cultura que prevalece en la sociedad occidental es la de volver a la forma anterior de hacer las cosas, o imponer los cambios por la fuerza bruta: a través de partidos de gritos, amenazas de represalias, recortes salariales, etc. Cualquiera de estos enfoques sirve simplemente para empeorar la causa fundamental de esta resistencia al cambio: el hecho de que los colaboradores no se dediquen plenamente a la gestión y al bienestar de la empresa.
La involucración es la clave
Las empresas que no se involucran con sus colaboradores fueron sobrepasadas por las que lo hacen en,
• un 10% en los índices de satisfacción de los clientes
• un 22% de rentabilidad
• un 21% en productividad
• experimentaron una mayor rotación, disminución y ausentismo
Identificar los enfoques correctos para la involucración de los empleados es crítico. A menudo la tentación es ir a por las soluciones de copiar y pegar, como la reunión diaria del equipo en una oficina o una sala de cuadros, donde la información no está disponible o no es transparente, la discusión se aleja del asunto y las personas relevantes no están presentes. Esta es una preocupación importante si se considera que el colaborador común suele participar en 62 reuniones al mes, y que más del 30% de esas reuniones se perciben como una pérdida de tiempo.
Para poner esto en perspectiva en promedio;
• El 25% de las reuniones se dedican a discutir temas irrelevantes
• El 73% de los colaboradores hacen otros trabajos durante las reuniones
• El 75% de las personas nunca ha recibido formación sobre cómo llevar a cabo una reunión
La involucración de los empleados también está directamente relacionada con la rotación de estos. Los estudios demuestran que el 43% de los colaboradores dejarán sus empresas incluso por un aumento de sueldo de tan sólo un 10%. Lo que es más importante es que estos mismos colaboradores dijeron que se quedarían si sentían que había una correcta involucración y que la empresa promovía una cultura en la que la comunicación era valorada y efectiva. El mensaje es claro, las organizaciones deben diferenciarse en cuanto a la forma en que se comprometen con su personal o se arriesgan a perder a sus colaboradores.
¿Pero dónde están fallando las organizaciones? En una época en la que comunicar nunca ha sido más fácil, la respuesta probablemente está en el cómo. La forma en que las organizaciones transmiten su mensaje es vital; un estudio descubrió que los directivos representan «al menos el 70% de la variación en los resultados de la involucración de los colaboradores en todas las unidades de negocio». Entre las principales reclamaciones se encuentra la falta de estandarización y la falta de transparencia, sólo el 22% de los colaboradores perciben que sus directivos son transparentes. La falta de transparencia hace que los colaboradores no entiendan claramente el desempeño de la empresa y su trayectoria deseada. Los gestores ya no se limitan a escuchar a sus colaboradores o a tener una política de puertas abiertas. Las empresas que han ido más allá de este proceso tradicional y que han puesto en marcha una estructura de involucración formal y estándar han sido testigos de una tasa de rotación de colaboradores inferior al promedio de la industria.
Las organizaciones también deben luchar contra el paradigma de juzgar y culpar. Cuando se presenta un problema, la empresa siempre piensa, «¿Quién hizo esto?» La verdadera pregunta debería ser: «¿Por qué sucedió esto?» Antes de hacer cualquier tipo de juicio, uno siempre debe creer que la culpa, en primer lugar, está en el proceso.
Los primeros pasos
El cambio de pequeños costumbres y rutinas puede ayudar a acelerar el cambio hacia una cultura de mejora, en la que los colaboradores se comprometan y contribuyan a añadir valor. Los líderes deben empezar por disponer de la información pertinente y de los indicadores de rendimiento y compartirlos con todos los colaboradores. Esto impulsará el sentido de identidad y promoverá discusiones significativas, que esperamos se cierren con una contramedida asignada a un miembro del equipo, dándole plena autonomía para mejorar los resultados. La definición de la frecuencia adecuada para este control del rendimiento y las rutinas de reacción rápida pueden definir el éxito de la nueva iniciativa.
No es en el CEO o en los cargos directivos donde suceden los grandes eventos. Por lo tanto, la gestión tiene que estar cerca del Gemba, para conocer los problemas de los miembros del equipo y contribuir a la creación de las soluciones. La proximidad con los equipos debe ser una prioridad y planificada con elevada frecuencia, ya que esto también contribuye a la moral y el sentido de reconocimiento de los colaboradores.
Para apoyar tanto las interacciones de los equipos como las intervenciones de los directivos, la representación visual ayudará a promover la transparencia y a crear confianza entre los directivos y los colaboradores. Esto también preparará el camino para una cultura de empresa en la que se anime a todos los miembros a contribuir y haya espacio para los inputs positivos de todos.
La mejora exige continuidad, no existe algo tan bueno como eso. Exige cambios, las personas y los comportamientos cambian. Los líderes y organizaciones deben convertir su búsqueda por la mejora en una costumbre, un asunto de todos los días. Para lograrlo, hay que mirar a todos los colaboradores, de arriba a abajo, como la fuente para mantener el éxito. La creación de la cultura adecuada promoverá equipos autónomos, motivados y capacitados.
