Supervivencia del más apto

La vida media de las empresas está disminuyendo, y no se espera ningún cambio. Muchas empresas se hunden durante los períodos de crisis, pero la principal causa del colapso organizativo sigue siendo la incapacidad de superar la inercia de la propia organización, siendo rehén de los sistemas y procesos creados originalmente. ¿Qué tienen en común empresas como Porsche, Amazon o Danaher? La agilidad organizativa y una cultura de cambio como medios para mantenerse en la cumbre.

Problema

La naturaleza de los problemas que impiden que las organizaciones se adapten rápidamente al cambio puede variar según el sector de que se trate. Sin embargo, hay cuatro inhibidores que son transversales a las diferentes organizaciones, estos son: la involucración del equipo, la eficiencia operativa, el conocimiento de las necesidades del cliente y la eficiencia de la estrategia.

1. Una organización es ágil en su transformación si sus equipos están motivados y si es capaz de medir y potenciar su rendimiento y resiliencia. Indicadores como la productividad y la eficiencia son los más comunes, y el ausentismo, la motivación y la involucración no deben pasarse desapercibidos.

Las elevadas tasas de absentismo pueden indicar que los procesos de la organización no garantizan el bienestar de sus trabajadores. Es un indicador importante en cuanto a la salud mental de los trabajadores y su disposición a presentarse diariamente en sus empresas. En España, el absentismo en 2018 alcanzó el 5,3%. En Francia, este dato fue del 5,1%. Las estadísticas europeas varían entre el 3% y el 6%. En cuanto al seguimiento del rendimiento, sólo el 8% de las empresas consideran que su sistema de seguimiento de indicadores promueve la creación de valor.

2. El segundo inhibidor del cambio organizativo es la baja eficiencia operativa, que bloquea el EBITDA, genera un ciclo de conversión de efectivo más largo y potencia el CAPEX. Estos tres pilares afectan al cash flow, que es esencial para financiar el crecimiento de la empresa. La baja eficiencia operativa puede tener varios orígenes, como el bajo nivel de servicio, la baja productividad de los recursos y/o los equipos, el retrabajo por problemas de calidad o incluso la menor motivación de los equipos.

3. Las empresas refuerzan su cartera de productos como una forma de aumentar la satisfacción de los clientes y la cuota de mercado. Sin embargo, esta estrategia no siempre es el resultado de un correcto estudio de las necesidades reales del cliente. Siguiendo esta estrategia las empresas añaden dos tipos de complejidad: la multiplicación de los productos y el consiguiente aumento de los recursos y las especificaciones requeridas. Procter & Gamble Co., reconociendo esto, redujo el número de referencias de uno de sus productos básicos, el Head & Shoulders, de 26 a 15 y obtuvo un aumento del 10% en las ventas. La gestión de una cartera de productos tiene impacto en la producción, demanda y oferta:

4. El 50% de las estrategias fallan debido a la ausencia de un proceso correcto de despliegue de estrategias. La inexistencia de una estructura que asegure la definición de objetivos para cada nivel organizativo dificulta el desarrollo de una cultura de análisis de indicadores y planificación de contramedidas. Los equipos no trabajan juntos y hacia un mismo objetivo común, lo que debilita los resultados obtenidos.

SOLUCIONES

Los problemas presentados necesitan un enfoque coordinado que ponga en marcha toda la organización en un esfuerzo común para cambiar para mejorar y superar su inercia natural. Este enfoque debe seguir un proceso estructurado, trabajando en los siguientes aspectos:

1. Cultura inclusiva

• Acercar a los mandos intermedios y directivos a los equipos sobre el terreno, creando una mayor transparencia y empatía para escuchar sus dificultades y sugerencias de mejora

• Controlar el rendimiento de los equipos a diario, según las prioridades de la organización.

2. Eficiencia operativa

• Mejorar la productividad reduciendo los costes y necesidad de CAPEX

• Optimizar los procesos de aprovisionamiento, producción y facturación, disminuyendo el CCE y, en consecuencia, las necesidades de capital circulante

3. Voz del Cliente (VOC) en la Definición de la Cartera de Productos

• Recopilación de VOC y definición de un proceso sistemático para su realización

• Desarrollar un modelo de desarrollo de productos que incluya:

• Valor percibido por el cliente

• Coste de la complejidad en las diferentes áreas funcionales

• Gestión del impacto cultural, interna y externamente

4. Strat to Action

• Crear un proceso estructurado que permita el despliegue de la estrategia para todos los niveles de la organización

• Capacitar a los equipos operacionales para mejorar

• Crear momentos disruptivos en los principales procesos organizativos, que representan obstáculos para la implementación de la estrategia

Fuente: Kaizen Institute Blog