La estructura del equipo de ventas es fundamental para el funcionamiento de las operaciones comerciales. Si dicha estructura carece de solidez, todo el proceso de ventas se verá afectado. El diseño de los equipos de ventas tiene un impacto significativo en el éxito a largo plazo de la empresa.
Existen diversas opciones para estructurar los equipos de ventas, y el desafío radica en encontrar aquella que mejor se adapte a las necesidades de los clientes y de la empresa, y que fomente un crecimiento óptimo.
¿Cuál es la importancia de tener un equipo de ventas bien estructurado?
Organizar un equipo de ventas consiste en definir la estructura o la especialización de los equipos que aporte más ventajas a la empresa y a los clientes. Es esencial para garantizar una correcta asignación del tiempo de los vendedores a los clientes y una total alineación con las prioridades del negocio.
Los principales beneficios de tener un equipo de ventas bien estructurado son:
Aumento de la productividad
Una correcta estructuración del equipo y una buena asignación de los vendedores a los clientes permite tener equipos más productivos.
Aumento de las ventas
Los equipos con una estructura adecuada pueden hacer mejor su trabajo y enfocarse en actividades de mayor valor añadido, lo que se traduce en un aumento de las ventas y de la cuota de mercado.
Mayor satisfacción del cliente
Un equipo de ventas bien organizado ayuda a la empresa a establecer una relación más estrecha y duradera con los clientes, lo que puede conducir a una mayor fidelidad.
Mejora de la imagen de marca
Un equipo de ventas perfectamente organizado, formado y profesional puede ayudar a mejorar la imagen de marca en la mente de los clientes.
Identificación de oportunidades de mercado
Un equipo de ventas bien estructurado también puede ayudar a los vendedores a identificar más fácilmente las oportunidades de mercado.
Reducción de costes
Disponer de los recursos adecuados para los clientes adecuados permite a la empresa reducir los costes de la fuerza de ventas.
En resumen, un equipo de ventas bien estructurado puede ayudar a la empresa a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes, identificar más oportunidades de mercado y reducir los costes.
Modelos de estructuración del equipo de ventas
Existen distintos tipos de especialización que pueden tener los equipos de ventas, dependiendo del tipo de producto o servicio que vendan, así como del mercado específico y de las necesidades del cliente.
Algunos ejemplos de modelos de especialización o estructuración del equipo de ventas:
POR GEOGRAFÍA
En este tipo de modelo, todas las oportunidades de negocio o clientes de una determinada zona geográfica son atendidos por un único vendedor, o por un equipo de ventas seleccionado. Este tipo de estructura favorece la creación de relaciones con los clientes y minimiza los desplazamientos. Por otra parte, obliga al vendedor a ser generalista, ya que venderá toda la gama, dominando una mayor diversidad de productos, lo que se traduce en un menor nivel de especialización. Esto puede tener un impacto en la eficacia, al reducir el enfoque.
POR PRODUCTO
En este tipo de especialización, los vendedores seleccionados para vender un producto se convierten en especialistas de la categoría. Las oportunidades más prometedoras se destinan a los más experimentados en ese producto. Esta estrategia se utiliza cuando la gama de productos es compleja y no está relacionada. Dado el elevado grado de especialización, puede ser interesante que los vendedores estén también asociados al desarrollo del producto. Por un lado, esto puede ser determinante para aumentar las ventas de un producto. Por otro, hay que controlar los costes, ya que el vendedor se desplazará más.
POR INDUSTRIA
En este modelo, el servicio a determinados tipos de clientes se asigna a vendedores que deben satisfacer todas las necesidades de ese público. La estructura industrial o sectorial se utiliza si las empresas operan en distintos segmentos del mercado. Cada equipo de ventas se especializa en un mercado definido, lo que les proporciona un mayor conocimiento de las necesidades y los problemas de los clientes. Tiene el inconveniente de aumentar los costes si los clientes se encuentran en una zona geográfica amplia. También puede suponer el inconveniente de que un cliente tenga que ponerse en contacto con varios vendedores de la empresa si está interesado en más de una categoría de productos.
POR DIMENSIÓN DEL CLIENTE
Organizar las ventas por dimensión de la cuenta es otra estructura posible. Las competencias que un vendedor necesita para vender a una PYME son distintas de las que necesita para vender a una gran empresa. Estos clientes tienen objetivos diferentes, procesos de compra distintos y también presupuestos muy diferentes. Los clientes más grandes pueden asignarse a gestores de cuentas clave, normalmente profesionales con más experiencia. Para que este modelo tenga éxito, es importante garantizar que los clientes pequeños y medianos también reciban un buen seguimiento del proceso de compra y no sean menospreciados.
FUNCIONAL
La mayoría de los procesos de venta exigen varias actividades. Así, la operación suele ser más eficaz cuando los vendedores están más especializados en la realización de determinadas tareas esenciales. Este tipo de modelo se adapta mejor a las ventas complejas. Tiene el inconveniente de que el cliente tiene que dirigirse a varias personas, lo que a veces provoca algunas ineficiencias en los puntos de contacto si los procesos no están bien estandarizados.
MIX
También podemos tener una organización mixta, es decir, un mix de las soluciones presentadas anteriormente. Una organización puede, por ejemplo, adoptar un modelo basado en la geografía para los productos con menos especialización y también un modelo basado en el producto para los productos que requieren un enfoque más técnico. Otro ejemplo es tener un modelo basado en la geografía, pero que en cada geografía tenga una división por tamaño, para gestionar mejor a los clientes estratégicos que necesitan una relación más cercana y personalizada.
Estos son sólo algunos de los principales tipos de especialización. En resumen, la estructura de los equipos de ventas depende de las necesidades específicas de la empresa y sus clientes, así como del tipo de producto o servicio que venda la organización.
¿Cómo seleccionar el mejor modelo de estructuración del equipo de ventas?
Para seleccionar el mejor modelo de estructuración o especialización del equipo de ventas, hay que realizar un análisis contextual. Para ello, es necesario responder a una serie de preguntas clave sobre varios temas:
- Mercado y clientes: ¿Cuál es el mercado potencial? ¿Qué segmentos quieres conquistar? ¿Dónde están situados? ¿Cuál es su tamaño? ¿Cuáles son sus prioridades?
- Proceso de compra: ¿Cómo es el viaje de compra? ¿Es largo? ¿Es complejo?
- Cartera de productos: ¿La gama es amplia y variada? ¿Requiere especialización en la venta?
- Recursos disponibles: ¿Qué canales de venta se utilizarán? ¿Cuál es el presupuesto? ¿De cuántos vendedores dispone el equipo de ventas?
- Experiencia del cliente: ¿Cuáles son los índices de satisfacción? ¿Cuáles son los puntos de insatisfacción? ¿Cómo se puede mejorar la experiencia de compra?
Una vez que todos tengan claras las respuestas a estas preguntas, es necesario evaluar los posibles tipos de especialización (geográfica, de producto, de mercado, funcional, mixta, etc.) e identificar las ventajas y desventajas de cada solución. A partir de este análisis, seleccionar el mejor tipo de especialización para el negocio.
Proceso para crear un equipo de ventas de elevado rendimiento
La asignación del tiempo de los vendedores según el potencial de compra de los clientes es esencial para maximizar la eficacia del equipo de ventas y aumentar los ingresos de la empresa. Al enfocar los esfuerzos de venta en los clientes con más potencial de compra, el equipo puede generar más ventas en menos tiempo, aumentando la productividad y reduciendo el coste de captación de clientes.
Tras seleccionar el tipo de especialización, hay que definir cómo asignar la capacidad del equipo a los clientes y definir una estrategia por tipología de cliente. Generalmente, el proceso se realiza en tres pasos:
- Evaluación del potencial del cliente
- Categorización de los clientes por potencial y otros criterios
- Definir la estrategia de ventas
Evaluación del potencial del cliente
El primer paso para definir una estrategia para cada cliente es clasificarlos según su potencial de compra. El potencial de compra se refiere a la cantidad de productos o servicios que son capaces de adquirir en un periodo de tiempo determinado. Esto incluye tanto la capacidad financiera como el interés o la necesidad del producto o servicio considerado. El esfuerzo de venta debe gestionarse según este potencial.
La evaluación del potencial de compra del cliente puede hacerse a partir de varios factores, como:
- Valor de facturación
- Número de trabajadores
- Nº de plantas/tiendas/almacenes
- Metros cuadrados de instalaciones
- Otros
La selección del indicador debe hacerse según el tipo de empresa y debe diseñarse y validarse a partir del análisis de los datos existentes. Es importante no confundir el concepto de potencial del cliente con el valor que el cliente compra actualmente, ya que el consumo actual puede estar muy por debajo de su potencial de compra.
Categorización de los clientes según su potencial y otros criterios
Tras seleccionar el indicador a utilizar, es necesario definir los intervalos para cada grupo. Por ejemplo, si el criterio es el número de trabajadores del cliente, la división podría ser la siguiente:
- Clientes A: Más de 1.000 trabajadores
- Clientes B: Entre 200 y 1.000 trabajadores
- Clientes C: Menos de 200 trabajadores
El siguiente paso es encontrar la fórmula para convertir el indicador seleccionado en potencial de compra, es decir, en euros. Por ejemplo, el potencial de compra de un determinado cliente en un año podría calcularse multiplicando el número de trabajadores por 1.000 euros. De este modo, es posible estimar cuánto puede crecer la empresa con cada cliente. Hay que considerar que el cálculo del potencial es siempre una estimación con cierto grado de error, pero la fórmula puede y debe mejorarse con el tiempo.
Si la estrategia de ventas depende de factores distintos del potencial de compra, es necesario identificarlos. Algunos ejemplos de estos factores a considerar son:
- Localización geográfica
- Sector de actividad
- Nivel de utilización de los canales digitales
- Clientes de un segmento de producto específico
Definición de la estrategia de venta
Una vez hecha la categorización de los clientes, es necesario definir la estrategia para cada tipo. Por ejemplo, canal preferido, frecuencia de visita o contacto, tipo de vendedor, estándar de venta.
Los factores indicados en la tabla son sólo ejemplos.
Equipos de ventas de elevado desempeño
Después de estructurar adecuadamente los equipos de ventas y optimizar la asignación de recursos y el enfoque de ventas, es necesario garantizar que estos equipos tengan:
- Una estrategia y objetivos claramente definidos
- Buenos estándares de gestión del equipo, como reuniones periódicas para supervisar el embudo de compra y los KPI, y para compartir las mejores prácticas
- Líderes que trabajan como coaches y desarrollan continuamente las competencias de los vendedores
- Procesos de venta eficaces, basados en Value Selling y con buenos insights resultantes de la investigación analítica de los clientes y el mercado, con un profundo conocimiento de las necesidades y problemas del cliente
- Alineación con los demás equipos de la organización, como los de marketing y atención al cliente, garantizando una excelente experiencia omnicanal
- Un proceso para optimizar la experiencia de compra del cliente, basado en la recopilación continua de la voz del cliente
- Tecnología y competencias analíticas que permitan compartir correctamente los datos y formular insights
Ésta es la única forma de tener equipos de ventas de elevado rendimiento que alcancen sistemáticamente sus objetivos de ventas y superen las expectativas en términos de ingresos y satisfacción del cliente, promoviendo un crecimiento sostenido del negocio.
